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　　其次，按照邏輯，一位接班人理應面面俱到，但在鴻海，所有總經(jīng)理仍“堅守崗位”，12位總經(jīng)理沒有人獲準插手其他事業(yè)群的事務。

　　事實上，很少有哪一位總經(jīng)理熟稔鴻海的所有事業(yè)群。自從創(chuàng)辦以來，鴻海各事業(yè)群都盡其所能保密防諜，因此，每次到尾牙要向郭臺銘進行年度業(yè)績報告時，經(jīng)常可以見到一個事業(yè)群在報告，其它事業(yè)群全認真抄筆記的情況，因為這可能是唯一真正了解其他總經(jīng)理業(yè)績的場合，在這種體系培養(yǎng)出的大將，競爭性很強，卻恐失接班人全面性的素質(zhì)。

　　而且，按照郭臺銘的說法，當鴻海集團營收超過新臺幣3兆元時，鴻海將會進入交棒的新階段，做法包括：一、拆成幾個集團；二、按照技術切割為多家獨立公司；三、自外部聘請；四、內(nèi)部培養(yǎng)接班人。

　　顯然的，自內(nèi)部培養(yǎng)接班人不過是當中的一個選項，而這也意味著，對于退而不休的郭臺銘而言，現(xiàn)階段開始才真正進入思考交棒的時機點。

　　新接班模式

　　外部聘請被普遍認為可能性最小的，臺積電董事長張忠謀在談企業(yè)接班制度時曾說：“這是每個公司都有的option(選擇權)，但絕對不會是最好的option。”主要因為文化差異，外來者常會面臨夭折的命運，如惠普的菲奧莉娜(CarlyFiorina)。

　　如果是內(nèi)部培養(yǎng)接班人，與郭臺銘熟識多年的麥實創(chuàng)投公司董事長方國健認為，這必須面對兩個問題：威望建立，不只是會競爭還要會協(xié)調(diào)，“我不太相信像郭臺銘一樣的總舵手會出現(xiàn)”。

　　郭臺銘最不希望看到的情形是像麥克·戴爾(MichaelDell)重返戴爾公司那樣被迫復出。他更愿意花更多的時間慢慢考察。

　　邦聯(lián)模式可以舒緩急迫的接班問題。

　　若屆時郭臺銘仍無法自內(nèi)部選出一位足以服眾的接班人，鴻海最可能拆成幾個集團或按照技術切割為多家獨立公司，若果真如此，輔仁大學金融所教授葉銀華認為，郭臺銘正在創(chuàng)造一個臺灣企業(yè)的新接班模式。

　　過去兩年，臺灣龍頭企業(yè)紛紛找尋不同的接班模式，臺塑是以7人小組為中心的采共議制，臺積電則偏向美國制度，建立專業(yè)經(jīng)理人接班模式，而鴻海條件和兩者都不相同。

　　葉銀華認為，臺積電從創(chuàng)立開始就是經(jīng)營權和所有權分開；臺塑的7人接班小組成員包含家族和老臣，但老臣終會離去，最后仍然是交給王家第二代。反觀鴻海，是由郭臺銘一手打造，且身兼總經(jīng)理和董事長，加上第二代目前并無接班打算，因此無法循臺塑或臺積電的接班模式進行。

　　葉銀華認為目前12位不同背景的大將能相安無事，主要是因為有郭臺銘這個強勢人物的存在，他說，“進來的人不是‘怕郭’就是‘崇郭’。”假設郭臺銘真的放手，誰有能力做協(xié)調(diào)？強人之后，很難再有強人。因此，他認為，未來鴻?？赡芊滦W洲百年家族企業(yè)，主要股權集中在家族手中，只單純看專業(yè)經(jīng)理人的績效。

　　“但左右邦聯(lián)制成功與否的關鍵在于，‘權’的分配是否妥當。”葉銀華指出，首先是股權，最重要的就是股權是否緊抓在郭家人手中；另一個權就看郭臺銘如何放權。雖然鴻海各事業(yè)群在名義上都將擁有包括人事、技術開發(fā)、業(yè)務、制造與部分財務的權力，但若郭臺銘仍忍不住插手建議，則仍難培養(yǎng)出獨當一面的接班人。

　　這是郭臺銘留給自己最難的一道課題，他的鐵腕和勤奮締造了一個商業(yè)帝國，而現(xiàn)在這個帝國可能因為缺少繼任者而分化，這容易讓人想起郭臺銘說的另一句話，“我恨自己的名氣”。