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　　發(fā)起金融機(jī)構(gòu)拯救運(yùn)動(dòng)

　　激進(jìn)與漸進(jìn)之爭(zhēng)仍然只是表象，對(duì)周小川而言，最重要的是達(dá)到預(yù)期的市場(chǎng)目標(biāo)。不僅他的學(xué)術(shù)著作體現(xiàn)了這一點(diǎn)，在外經(jīng)貿(mào)部、人民銀行、建設(shè)銀行(601939)以及證監(jiān)會(huì)歷屆任職上，也清楚地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

　　周小川使用過行政手腕，如強(qiáng)力推行過諸如注資金融機(jī)構(gòu)的搶救運(yùn)動(dòng)，這種非常之事，正是為了避開中國金融機(jī)構(gòu)全軍覆沒這一最大的陷阱。2001年，中國金融機(jī)構(gòu)的不良貸款占總資產(chǎn)比例，官方表述是25%，國際評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)少則40%，多則在50%以上，中國的大型金融機(jī)構(gòu)就技術(shù)上而言早已破產(chǎn)。

　　但這些國有大型金融機(jī)構(gòu)破產(chǎn)是中國經(jīng)濟(jì)的災(zāi)難，如何解決這一問題，周小川再次成為先行者。1998年建設(shè)銀行行長(zhǎng)任內(nèi)，周小川開始推動(dòng)解決不良資產(chǎn)的改革，以剝離建設(shè)銀行不良資產(chǎn)為目的而成立的信達(dá)資產(chǎn)管理公司，是中國國有銀行剝離不良資產(chǎn)的第一個(gè)試點(diǎn)。

　　在周小川的視野中，解決中國不良資產(chǎn)可利用的資源有下列幾個(gè)，一是財(cái)政資源，動(dòng)用財(cái)政收入補(bǔ)充國有銀行資本金；二是市場(chǎng)資源，利用上市在市場(chǎng)上為國有銀行補(bǔ)充資本，即所謂再注資；三是“在政治上十分危險(xiǎn)”，即通過通貨膨脹侵蝕銀行負(fù)債方的利益，讓儲(chǔ)蓄者的銀行存款貶值損害儲(chǔ)戶利益為銀行減負(fù)。他提醒，不到萬不得已，這不是一個(gè)好辦法。

　　在實(shí)際操作過程中，三種方法全部用到，只不過前兩種占的比重較大。周小川本人使用的是利用市場(chǎng)為國有銀行再注資的辦法，此后工商銀行

　　(601398行情,股吧)、農(nóng)業(yè)銀行等幾大國有銀行都走了這一條路。周小川模仿美國為處理儲(chǔ)貸機(jī)構(gòu)危機(jī)而建立起來的短期機(jī)構(gòu)信達(dá)資產(chǎn)管理公司，后來陸續(xù)被其他三家國有商業(yè)銀行效法，成立赫赫有名的四大資產(chǎn)管理公司。而中央政府也以成立匯金公司進(jìn)行注資、發(fā)行低息特別國債等辦法予以扶持，總數(shù)不下上萬億元人民幣之巨。

　　經(jīng)過注資、包裝，06、07年的集中上市，除農(nóng)行之外，其他大金融機(jī)構(gòu)悉數(shù)上市。到今年上半年，13家在境內(nèi)外上市的銀行利潤飆升57%，凈利潤1344億元。而對(duì)應(yīng)四大銀行成立的四大資產(chǎn)管理公司也轉(zhuǎn)型成為投資基金等公司，這成為周小川行政鐵腕的一個(gè)成功豐碑。

　　推動(dòng)銀行業(yè)改革的“慢過程”

　　對(duì)于國有銀行的這一場(chǎng)改革，盡管有些不同意見，比如改革成本由財(cái)政承擔(dān)，匯金挪用外匯注資與直接增發(fā)人民幣無異等，但平心而論，除非推倒重來，我們也找不到比現(xiàn)行模式更好的辦法——隱性剝奪不會(huì)激起社會(huì)的強(qiáng)烈反彈，而金融機(jī)構(gòu)度過險(xiǎn)灘使全體國民躲過了金融危機(jī)的大動(dòng)蕩，如今居然挾人民幣之利成為國際金融市場(chǎng)的并購者，其成本也許并不算太高。

　　周小川近日撰文表示，在果斷處理危機(jī)的同時(shí)又不過度反應(yīng)，是尋求微妙平衡的藝術(shù)。周小川認(rèn)為，不應(yīng)當(dāng)拯救那些因自己因素而犯大錯(cuò)誤的機(jī)構(gòu)，以免產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)。如果對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信心的影響確實(shí)太嚴(yán)重，有可能引發(fā)系統(tǒng)性連鎖反應(yīng)時(shí)，就要及時(shí)果斷出手。這段話并不針對(duì)大型金融機(jī)構(gòu)拯救運(yùn)動(dòng)，卻貼切地反應(yīng)出周小川始終如一的觀念。

　　周小川也指出，看金融機(jī)構(gòu)改革的“快過程”，力度是很大的：大型銀行財(cái)務(wù)重組、公司化改制、股份化、發(fā)行上市，這些做得比較快，取得了效果。但公司治理、信貸文化、內(nèi)控機(jī)制的建立和完善，是“慢過程”，你不能指望一天就有什么大變化，但也在逐步進(jìn)展。這也許是激進(jìn)者對(duì)漸進(jìn)方式的妥協(xié)，也是市場(chǎng)派向現(xiàn)實(shí)的妥協(xié)之處。

　　也許正是認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，周小川一直以各種市場(chǎng)化的手段來救治金融機(jī)構(gòu)，比如提倡混業(yè)經(jīng)營，頂著巨大的壓力為管理層持股與員工持股辯護(hù)。而周小川以前的戰(zhàn)友、現(xiàn)任的建設(shè)銀行董事長(zhǎng)郭樹清，就希望以管理層持股為突破口，整治內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。

　　實(shí)際上在周小川擔(dān)任建行行長(zhǎng)時(shí)，就曾努力推動(dòng)人事管理方面的激勵(lì)機(jī)制改革方案的出臺(tái)，現(xiàn)在郭樹清在完成周小川未竟的使命。

　　但這又是一個(gè)死結(jié)，而且難以回避以往國有股減持損民自肥的老路，連損投資者肥社保基金都折戟沉沙，銀行持股自然是阻力重重，別說在市場(chǎng)，就是在道義的角度都引起巨大反彈。實(shí)際上，也沒有一個(gè)市場(chǎng)國家會(huì)把公共財(cái)政大筆注資、在資本市場(chǎng)溢價(jià)圈錢的企業(yè)當(dāng)作上好美餐，奉送給管理層。

　　此處觸及周小川的一個(gè)命門，他希望徹底解決中國金融體系問題，讓國有銀行步入市場(chǎng)運(yùn)作的良性軌道，而提出的方案卻被質(zhì)疑違反起碼的市場(chǎng)公平交易規(guī)則和有損市場(chǎng)根基。雖然，周小川早在80年代就提出的金融混業(yè)經(jīng)營的方案已經(jīng)大力推行，可能發(fā)展成為主流模式取得成功，但其管理層持股等方案卻難以獲得各方首肯。