提要：

1、房企多元化的訴求是什么？

2、房企多元化的方向在哪里？

3、房企多元化的模式怎么解？

歐陽捷 房企多元化之路，十分艱難，盡管探索不斷，卻少有成熟穩(wěn)定可復(fù)制的商業(yè)模式。

在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，除了商業(yè)地產(chǎn)，房企還沒有找到市場空間大、更適合規(guī)模發(fā)展與長期耕耘、利潤可觀并能支撐業(yè)績明顯增長的發(fā)力點(diǎn)。

在新業(yè)務(wù)上，房企并不具備競爭力，既不熟悉行業(yè)形勢，也不掌握核心技術(shù)，更無骨干人才支撐，付出的只有學(xué)習(xí)成本，收獲的卻往往是經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

房企多元化探索頻頻，但是，要么還不賺錢，利潤率極低甚至虧損；要么賺不了大錢，沒有規(guī)模效應(yīng)，難以實(shí)現(xiàn)多輪驅(qū)動的業(yè)績增長。

房企多元化之路究竟該怎么走？

1、房企多元化的訴求是什么？

在橫盤時(shí)代，房地產(chǎn)開發(fā)獲得更高業(yè)績增長的難度越來越大，房企需要尋求新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績可持續(xù)增長。

新業(yè)務(wù)既要有規(guī)模效應(yīng)，能夠在未來成為房企發(fā)展戰(zhàn)略的支柱之一，同時(shí)也能夠提供理想預(yù)期的利潤增長。

大房企的多元化需求更為迫切，因?yàn)槭袌鲆呀?jīng)見頂，而自身規(guī)模上了臺階，沒有更大的市場空間支撐規(guī)模增長和業(yè)績增長，公司市值就很難維持增長。

更重要的是，多元化新業(yè)務(wù)最好能夠與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)形成周期性互補(bǔ)，幫助房企穿越周期，實(shí)現(xiàn)逆周期調(diào)節(jié)。

比如說，當(dāng)房地產(chǎn)市場調(diào)控導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難、現(xiàn)金流短缺，不同的支柱業(yè)務(wù)可以提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，幫助企業(yè)渡過調(diào)控周期。

這也是為什么30強(qiáng)房企中已有28家進(jìn)入能夠提供穩(wěn)定租金收入的商業(yè)地產(chǎn)，即便是有的企業(yè)商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模不大、運(yùn)營不強(qiáng)、經(jīng)營不善、持續(xù)很難，但畢竟已經(jīng)走在正確的戰(zhàn)略道路上了。

毫無疑問，多元化需要尋找政策干擾少、市場波動小、現(xiàn)金流穩(wěn)定、與房地產(chǎn)調(diào)控周期錯位的新業(yè)務(wù)。

這就是說，房企多元化最好要滿足三個條件：

一是要有足夠的市場空間，能夠提供足夠的規(guī)模發(fā)展。

市場規(guī)模不大、增長空間有限的業(yè)務(wù)很難成為大房企的戰(zhàn)略選擇，即使多方嘗試，最終也會逐漸放棄，難以成為公司的業(yè)務(wù)支柱，比如食品飲品、共享空間等。

有些目前規(guī)模不大、但有可能培植市場規(guī)模的業(yè)務(wù)，短期被捧為風(fēng)口，長期仍有待觀察，比如長租公寓、文創(chuàng)娛樂，更多還要取決于政策走勢。

二是要有合理的商業(yè)模型，能夠提供符合預(yù)期的投資回報(bào)率要求。

多元化的目標(biāo)是培育出新的業(yè)績增長點(diǎn)，沒有能夠走通的商業(yè)模型，就不可能滿足收入、利潤增長和投資回報(bào)要求，業(yè)績增長就無從談起。

商業(yè)模型不僅需要滿足財(cái)務(wù)測算，還需要考慮環(huán)境政策變化風(fēng)險(xiǎn)。

三是要有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，能夠幫助房企對沖化解經(jīng)濟(jì)周期與政策周期風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)前與未來，國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢風(fēng)云變幻、目不暇接，房企戰(zhàn)略前瞻很難準(zhǔn)確預(yù)判和正確應(yīng)對黑天鵝與灰犀牛，如果沒有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，即便是有所預(yù)判，也會力有不逮。

毫無疑問，多元化需要尋找政策干擾少、市場波動小、現(xiàn)金流穩(wěn)定、與房地產(chǎn)調(diào)控周期錯位的新業(yè)務(wù)。

同時(shí)，房企還需要有清晰的大勢預(yù)判，能夠堅(jiān)定多元化的信心。

有些房企多方向、多路徑嘗試多元化業(yè)務(wù)、屢試屢挫，有的盲目將多元化探索當(dāng)作戰(zhàn)略方向，既失去了主業(yè)的快速成長，也沒能真正成功實(shí)現(xiàn)多元化，其實(shí)反映了他們對現(xiàn)有房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)未來前景的焦慮和困惑，以及對多元化業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的認(rèn)知不清晰，最終或像老熊掰苞米一樣，走一路、夾一路、丟一路。

反觀行業(yè)中另一些企業(yè)堅(jiān)守主業(yè)、小心求證、看準(zhǔn)方向、穩(wěn)扎穩(wěn)打，反而在行業(yè)發(fā)展中步步為營、頗見成效，在市場波動周期中平穩(wěn)運(yùn)行。

在新業(yè)務(wù)選擇上，趨勢方向的預(yù)判尤為重要，這是堅(jiān)定信心、堅(jiān)持創(chuàng)新的強(qiáng)有力支撐。

2、房企多元化的方向在哪里？

在國內(nèi)，除壟斷性行業(yè)外，可供選擇的行業(yè)其實(shí)并不太多，房企只能在民生領(lǐng)域和新興產(chǎn)業(yè)中尋找機(jī)會。

在民生領(lǐng)域，衣食住行既是大宗消費(fèi)，也是重復(fù)消費(fèi)。

換言之，除了居住之外，商業(yè)、餐飲、交通是永不消逝的規(guī)模行業(yè)。

商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展迅猛，已經(jīng)成為紅海，而為數(shù)不多的、能實(shí)現(xiàn)盈利預(yù)期的企業(yè)招商運(yùn)營能力之強(qiáng)大絕非一夕之功，其它后來者恐怕很難再有突破的機(jī)會。

餐飲行業(yè)的毛利率雖高，但凈利率偏低、營業(yè)額有限、規(guī)模效應(yīng)也不足以讓房企動心。

房企能夠介入交通領(lǐng)域的除了基建，就是交通工具，前者幾乎是政府壟斷，后者要么是傳統(tǒng)制造業(yè)，要么是新能源汽車、無人駕駛汽車，而無人駕駛汽車可能很快進(jìn)入壟斷市場。

衣食住行相互關(guān)聯(lián)，這也提醒我們，房企多元化既要高度關(guān)聯(lián)房地產(chǎn)上下游并形成互補(bǔ)優(yōu)勢，也要密切關(guān)注國計(jì)民生的痛點(diǎn)與發(fā)展趨勢，這樣才有可能踩準(zhǔn)大勢節(jié)拍、順勢而為。

多元化之路需要探索、更需要依托，不應(yīng)再走到粗放式、跳躍式、機(jī)會型發(fā)展的老路上。

我們需要從戰(zhàn)略思維來重新梳理房企多元化邏輯。

從縱向來看，房地產(chǎn)上下游是首當(dāng)其沖的，雖然房企對這些行業(yè)都很熟悉，但在高質(zhì)量發(fā)展新時(shí)代，很多事物可能已經(jīng)發(fā)生很大的變化，或者將要發(fā)生新的變化。

在房地產(chǎn)上游，房企并不太關(guān)心傳統(tǒng)機(jī)械與建材制造，也不太關(guān)注開發(fā)配套行業(yè)。

雖然大家很看重地產(chǎn)、金融一家的發(fā)展趨勢，但作為國家命脈，金融管控愈加嚴(yán)格，金融渠道正在收斂，即便金融業(yè)務(wù)能夠做得風(fēng)生水起，卻與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)日漸趨弱，未來房企的房地產(chǎn)金融市場想要做大或許越來越難。

有的企業(yè)收購很多金融牌照，現(xiàn)在看來，價(jià)值恐怕已經(jīng)大打折扣。

在房地產(chǎn)下游，物業(yè)管理已經(jīng)成為房企業(yè)務(wù)分拆、獨(dú)立上市的板塊，隨著客戶資源的積累擴(kuò)大，其潛在價(jià)值正在逐漸被認(rèn)知。

裝修裝飾將成為新的市場機(jī)會，我們下期接著聊。

社區(qū)服務(wù)是客戶資源聚焦的最佳場所，如能善用，也是機(jī)會，但其內(nèi)容分散、規(guī)模不大，短期來看，難成氣候。

水電氣、廢水廢物處理是為獨(dú)門絕技、行業(yè)壁壘高，不過投資大、回收周期長，大多數(shù)企業(yè)不會輕易嘗試。

從橫向看，房企依托房地產(chǎn)的客戶資源，可做的事情其實(shí)很多。

比如教育、醫(yī)療，都與社區(qū)居民的生命周期和剛性需求密切相關(guān)，也具有足夠大的市場空間，如果能夠做出品牌，將具有極大的客戶粘性，是值得長期投資的。

很多房企一窩蜂地涌向跨界的體育、文化、旅游、娛樂、休閑產(chǎn)業(yè)甚至特色小鎮(zhèn)，但本質(zhì)上還是以產(chǎn)業(yè)籌碼獲取廉價(jià)土地資源，回到傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)為主的戰(zhàn)場。

如果真的能夠培育產(chǎn)業(yè)、長期運(yùn)營，或許可以尋找到業(yè)務(wù)增值的好方向。

比如，房企投資人工智能和機(jī)器人企業(yè)，不僅可以享受市場增長的紅利，而且在房地產(chǎn)領(lǐng)域也可以更好地結(jié)合場景應(yīng)用、大規(guī)模推廣，如在規(guī)劃設(shè)計(jì)、市場營銷、建筑施工、物業(yè)服務(wù)、財(cái)務(wù)成本、人事管理等方面，人工智能和機(jī)器人都大有可為，這將極大提升房企人均效能和利潤水平。

當(dāng)然，有的產(chǎn)業(yè)高投入、慢回收、風(fēng)險(xiǎn)不確定，有的產(chǎn)業(yè)雖然投入不高，但沒有盈利模式，長期來看，可能成為房企的歷史包袱。

房企雖然資金不少，但并沒有足夠多的現(xiàn)金流可以長期沉淀在需要培育的產(chǎn)業(yè)，況且資產(chǎn)證券化的渠道仍未打開，因此，這些持有資產(chǎn)、沉淀資金、現(xiàn)金流回報(bào)不足的項(xiàng)目大多很難實(shí)現(xiàn)房企持續(xù)投資和長期運(yùn)營。

不僅如此，有些房企投資高大上的高科技產(chǎn)業(yè)比如生命科學(xué)、芯片、新能源、人工智能等，投資這些產(chǎn)業(yè)，上可為國爭光分憂，下可建立行業(yè)壁壘，唯一不確定性是政策的變化。

也許，未來政策會放開目前仍受限制的產(chǎn)業(yè)如航天航空、低空飛行、水上運(yùn)動等，這或?qū)⒊蔀榉科髾M向拓展領(lǐng)域的新藍(lán)海。

不過，領(lǐng)先半步是領(lǐng)跑，領(lǐng)先一步可能會領(lǐng)跌。

在多元化的路上，穩(wěn)健前行同樣是尤為重要的。

當(dāng)然，如果房企進(jìn)入更多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，更名似乎也是情理之中。

不過，從業(yè)務(wù)占比來看，去地產(chǎn)化還為時(shí)過早。

斯德哥爾摩國際和平研究所對軍工企業(yè)的定義是：10%以上的軍工產(chǎn)品就可以定義為軍工企業(yè)。

而房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)業(yè)務(wù)占比幾乎沒有低于80%的，即便是更名，也并不意味著房企未來會完全放棄房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。

房企多元化其實(shí)仍在探索之中，大房企希望能夠?qū)崿F(xiàn)多輪驅(qū)動、多支柱發(fā)展的業(yè)務(wù)模式，而中小房企資源有限，多元化的結(jié)果最終是轉(zhuǎn)型。

3、房企多元化的模式怎么解？

多元化業(yè)務(wù)離不開商業(yè)模式。

所謂商業(yè)模式，一方面是可以持續(xù)，可以用投資回報(bào)率衡量；另一方面是可以復(fù)制，可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

從投資維度看，多元化既可以完全自營，也可以收購控股。

獨(dú)立開創(chuàng)新業(yè)務(wù)無疑是巨大的挑戰(zhàn)，但如果盈利模式成立、業(yè)務(wù)一旦成功，企業(yè)將獲得巨大回報(bào)。

而投資入股其它企業(yè)，雖然可以快速熟悉、介入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但如果僅僅是作為財(cái)務(wù)投資人，現(xiàn)階段未必是有價(jià)值的，這其實(shí)是浪費(fèi)了有限的資金資源、為人作嫁，同時(shí)，還可能錯失了自我投資、加倍回報(bào)的機(jī)會。

從財(cái)務(wù)角度看，投資回報(bào)率固然重要，當(dāng)期現(xiàn)金流也很重要。

房企資金仍是最重要的戰(zhàn)略資源，現(xiàn)金流回正周期長、自持物業(yè)沉淀資金多、投資回報(bào)率不高的項(xiàng)目，哪怕現(xiàn)金流穩(wěn)定，依然可能拖累企業(yè)，戰(zhàn)略性選擇進(jìn)入是需要慎重的。

有些產(chǎn)業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，但卻是“詩和遠(yuǎn)方”，比如養(yǎng)老地產(chǎn)未來的空間巨大，甚至可能超過商業(yè)地產(chǎn)，但市場機(jī)會還未爆發(fā)，進(jìn)入的時(shí)機(jī)尤為重要，早不得、遲不得。

從規(guī)模效應(yīng)看，多元化最終追求的目標(biāo)是成為公司支柱性的核心業(yè)務(wù)，而非僅僅是“進(jìn)入的領(lǐng)域”，因此，其業(yè)務(wù)的規(guī)?；c可復(fù)制性才是商業(yè)模式成立的關(guān)鍵之一。

可復(fù)制性不僅僅是業(yè)務(wù)模式可復(fù)制、產(chǎn)品體系可復(fù)制、盈利模式可復(fù)制、流程管控可復(fù)制、人才培養(yǎng)可復(fù)制，更重要的是具有領(lǐng)先的模式壁壘優(yōu)勢或核心技術(shù)優(yōu)勢，能夠在形成規(guī)模效應(yīng)之前防止其模式被其它企業(yè)克隆、反超。

從業(yè)績目標(biāo)看，規(guī)模不是多元化追求的單一目標(biāo)，多元化同樣適用于績效平衡卡考核，只是在初創(chuàng)時(shí)期更以模式可行和規(guī)模速度為先。

在很多領(lǐng)域不是以規(guī)模論英雄的，比如教育、醫(yī)療，并非是以擁有學(xué)校、醫(yī)院數(shù)量取勝，而是教學(xué)、醫(yī)療質(zhì)量和口碑更加重要，畢竟，學(xué)校和醫(yī)院是靠客戶口碑取勝的。

從戰(zhàn)略聚焦看，有的企業(yè)規(guī)模還不夠大，多元化覆蓋多達(dá)近十個產(chǎn)業(yè)板塊、開發(fā)模式和運(yùn)營服務(wù)，盡管有可能迅速拉大框架，但小而雜的格局很可能分散資源與精力，結(jié)果是抓了一把芝麻、卻丟了西瓜。

雖然，風(fēng)投企業(yè)是把雞蛋撒在多個籃子里的，但這種分散風(fēng)險(xiǎn)思維顯然不適合精細(xì)化的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營，畢竟，資源投入是有限的，產(chǎn)業(yè)培育是需要時(shí)間、更是需要耐心的。

華為持續(xù)在一個城墻口上不斷突進(jìn)，絕不會在多點(diǎn)爆破，才會有今天的成就。

集中人力、財(cái)力、物力、精力打殲滅戰(zhàn)，直到打贏，再攻取下一個山頭，這才可能是最有效的多元化路徑。

多元化不是做多，而是做深、做精、做透，只要市場夠大，商業(yè)模式清晰，就踏踏實(shí)實(shí)地做吧。

選對方向、看透模式、單點(diǎn)突破，唯有堅(jiān)韌，才有可能成功。

歐陽捷 新城控股高級副總裁 觀點(diǎn)地產(chǎn)網(wǎng)專欄作者

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