1月13日，融創(chuàng)通過旗下公司收購樂視網8.61% 股權，代價為60.4億元；收購樂視影業(yè)15% 股權，代價為人民幣10.5億元；增資以及收購樂視致新33.5% 股權，代價為79.5億元，總代價為150億元。 樂視網（300104）和樂視影業(yè)、樂視致新將成為融創(chuàng)中國的聯營公司。

融創(chuàng)白武士出手再度引起朋友圈刷屏，媒體們也是追捧“大眼睛”和段子手的戰(zhàn)略與見識。然而，動輒百億的投資并不是一個段子可以解釋的。冷靜思考一下，孫宏斌這么大的一筆投資投給了同鄉(xiāng)賈躍亭，相當于孫宏斌扔出去了一個大肉包，對于吃到的人來講肯定是津津有味享受了，然而對于孫宏斌來講，扔出去的大肉包是有去無回？還是還可以從賈躍亭那里獲得做肉包的肉？

千億之上孫宏斌的多元化戰(zhàn)略

在融創(chuàng)銷售業(yè)績達到千億之前，孫宏斌對于多元化的路子還是保守的，無論是公開市場拿地還是二級市場收購項目或公司股權，融創(chuàng)仍然是以精品住宅開發(fā)為主線的，甚至公司體系里幾乎不會考慮布局商辦類物業(yè)。2016年融創(chuàng)銷售超過千億后，融創(chuàng)的多元化的布局戰(zhàn)略迫不及待向市場透露出來，并且通過收購的方式開始加速布局。

同策咨詢研究部總監(jiān)張宏偉認為，融創(chuàng)的多元化戰(zhàn)略并非偶然，對于大多數品牌房企來講，在國內房地產市場布局空間已經有限的市場背景下，當房企規(guī)?；_到一定階段，勢必會面臨多元化轉型的問題，尤其是在傳統(tǒng)住宅市場已經進入“白銀時代”的大背景下，房企更應該著眼未來，關注房企在傳統(tǒng)住宅以外領域發(fā)展?jié)摿υ趺礃?，布局?zhàn)略型產業(yè)，謀求轉型發(fā)展，營造未來贏利機會。

回顧2013年以來房地產市場，我們發(fā)現越來越多的房企開始調整發(fā)展戰(zhàn)略并轉型，從轉型路線上各家也有所差異，但均顯示出房企戰(zhàn)略轉型的方向，比如以分享城鎮(zhèn)化為核心的“地產+X產業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略、以分享老齡化為核心的養(yǎng)老地產布局戰(zhàn)略，以分享城市化為核心的商業(yè)地產布局戰(zhàn)略、房企積極與互聯網公司合作等等。然而，過去幾年，當融創(chuàng)銷售業(yè)績還沒有超過千億之時并沒有主動多元化。如今，融創(chuàng)已達千億，千億或許代表房地產行業(yè)的門檻和能力，當房企達到千億之后，謀求戰(zhàn)略轉型勢在必然，無論是迫于中長期國內房地產行業(yè)發(fā)展空間局限性，還是企業(yè)的區(qū)域多元化戰(zhàn)略轉型發(fā)展的需要，融創(chuàng)在未來加速多元化轉型勢在必然。

孫宏斌150億肉包子給賈躍亭之后的五個“陷阱”

孫宏斌投資賈躍亭雖然有基于同鄉(xiāng)的情面因素，但這是并能完全歸結于“情懷”投資。同策咨詢研究部總監(jiān)張宏偉認為，孫宏斌肉包子出去是為了從賈躍亭那里換更多的肉，而不是肉包子扔出去有去無回。然而，目前來看，孫宏斌150億肉包子給賈躍亭之后并非萬事大吉，仍然存在五個“陷阱”，如果處理不好極有可能造成本次投資和多元化轉型的失敗。

首先，從孫宏斌過去兩筆大筆股權并購來看，無論是當時收購綠城的股權，還是佳兆業(yè)的股權，其中雖有同病相憐的“情懷”投資，但這更是生意，當融創(chuàng)無法按照自己的意志實現預期收益與控制權之時，孫宏斌還是果斷選擇了退出。同樣的道理，孫宏斌的150億投給賈躍亭，也是一門生意經，賈躍亭故事可以給孫宏斌講的很好聽，但作為第二的大股東的融創(chuàng)來講也是需要投資回報的，如果得不到相對應的投資回報，后期直接將股權拋售也不是不可能。

其次，孫宏斌投資了150億給賈躍亭，按照常理，這150億并非100%孫宏斌自己的資金，背后也是有財團資金加入孫宏斌一起投資的，因此，即使孫宏斌對于投資回報要求沒有那么高，但這也并不代表150億資金背后的其他資方沒有要求。因此，對于已經處于泥潭的樂視體系公司來講，150億投到那里去，孫宏斌及其背后的投資者也會密切關注資金投向以及預期投資回報。

第三、當互聯網“風口”來臨之時，在資本推動下，樂視的發(fā)展曾經如火如荼，搭建了“平臺+內容+硬件+軟件+應用”的全球獨一無二的互聯網視頻生態(tài)系統(tǒng)，如今互聯網的“風口”已過，在經營業(yè)績未達預期的情況下，樂視股價出現大幅下跌，這反映出投資者對于“風口”已過樂視的基本態(tài)度。在未來，對于樂視來講，資本推動仍然需要，但資本對于樂視的產業(yè)經營回報的要求越來越高，如果經營業(yè)績未達預期，尤其是未能按照資本與樂視的對賭協議，經營業(yè)績無法推動股價實現預期的上漲目標，那么，資本也會退出。

對于融創(chuàng)這150億投資來講，筆者認為，除了股權投資的財務收益，還有股價預期上漲而帶來的資本溢價收益。從現實來看，融創(chuàng)的“救火”行動短期內還無法獲得上述兩項收益，在未來樂視的經營狀況以及股權表現能夠讓融創(chuàng)稱心如意，我們也只能拭目以待。

第四、樂視與融創(chuàng)雖然成為聯營公司，兩家公司之間形成產業(yè)聯動的效應不一定那么強。理由主要有兩點：一是融創(chuàng)的住宅基本為高端改善類精品，樂視的只能家居并不一定和融創(chuàng)的客群相匹配，即使融創(chuàng)按照精裝修的要求將樂視智能家居植入住宅產品中，后期也不排除業(yè)務會對于樂視的只能家居進行置換；二是，聯營公司之間合作并不一定可以帶來合作共贏與成本的降低，聯營公司之間往往是“親兄弟明算賬”，甚至公司之間的交易成本還高于正常的市場價格，這也進一步考驗融創(chuàng)與樂視合作的真誠程度。

第五、樂視與融創(chuàng)成為聯營公司后，融創(chuàng)應該更加看重其地產板塊的業(yè)務，但是，樂視所持有的土地及待開發(fā)物業(yè)來講以非住宅為主（樂視起碼不少資金沉淀在這塊投資），這些并非融創(chuàng)擅長的，這對于以非常重視“現金流”為著稱的融創(chuàng)來講，可能短期內無法獲得預期的現金流，也不會獲得預期的投資回報。此外，即使一二線核心城市，商辦類物業(yè)總體上也是過剩的，同質化競爭也是較為嚴重，對于一個并沒有太多運營經驗積累的融創(chuàng)或樂視來講，將一個商業(yè)物業(yè)運營成功并非易事，即使有樂視的線上倒流與線下運營結合，樂視旗下的少數幾個商業(yè)地產物業(yè)在整個市場也是孤掌難鳴，也很難抵擋類似萬達、寶龍等品牌企業(yè)對于商業(yè)地產市場的稱霸地位。

張宏偉 同策咨詢研究部總監(jiān) 

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