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　　可以說(shuō)，企業(yè)家的素質(zhì)，決定了企業(yè)的生死存亡；企業(yè)家個(gè)人的選擇，基本決定了企業(yè)的發(fā)展走向。

　　對(duì)于中小企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青，我們認(rèn)為兩個(gè)方面非常重要：一是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最需要的三個(gè)素質(zhì)：理念、遠(yuǎn)景、激情，能使其他人愿意跟你干事兒；二是企業(yè)自身的素質(zhì)與努力，在改革開(kāi)放之后，市場(chǎng)機(jī)會(huì)特別多，抓住了機(jī)會(huì)就能發(fā)達(dá)起來(lái)；但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，中小企業(yè)要發(fā)展和基業(yè)長(zhǎng)青，就必須具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　一、企業(yè)家的素質(zhì)

　　企業(yè)家的素質(zhì)，決定了企業(yè)的生死存亡；企業(yè)家個(gè)人的選擇，決定了企業(yè)的發(fā)展走向。但是，過(guò)于依賴企業(yè)家個(gè)人能力的企業(yè)，其可持續(xù)發(fā)展性非常值得懷疑。中國(guó)的許多中小企業(yè)在發(fā)展歷程中，的確存在許多偶然因素，當(dāng)時(shí)的環(huán)境與時(shí)機(jī)造就了企業(yè)今天的輝煌，如當(dāng)年聯(lián)想依靠20萬(wàn)元資金，從“聯(lián)想中文卡”起家，最終成了中國(guó)電腦產(chǎn)業(yè)的巨頭；華為以區(qū)區(qū)2萬(wàn)元人民幣從代理銷售南方通信的HAX型模擬交換機(jī)起步，成為今天國(guó)內(nèi)最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。盡管已經(jīng)走過(guò)了20多年，但是絕大多數(shù)中國(guó)中小企業(yè)仍然處在創(chuàng)業(yè)與發(fā)展時(shí)期，基本上是在靠“摸著石頭過(guò)河”，缺乏“高瞻遠(yuǎn)矚”與“運(yùn)籌帷幄”的能力。對(duì)于中小企業(yè)的成功，雖然有些是靠偶然因素取得，但能夠在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)持續(xù)健康發(fā)展，就不能僅僅靠偶然的機(jī)會(huì)。

　　據(jù)相關(guān)調(diào)查表明，在中國(guó)中小企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)期產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的偶然選擇加上優(yōu)秀的企業(yè)家素質(zhì)，造就了今天為數(shù)不多的優(yōu)秀企業(yè)。創(chuàng)業(yè)選擇的偶然是普遍性的，但能夠存活超過(guò)5年的企業(yè)還不到5%。經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，有些還能固守本業(yè)，有些則向其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展，這些企業(yè)之所以仍能生存與發(fā)展，靠的是企業(yè)家的宏觀駕馭，靠他們對(duì)各種資源的掌控和利用。這樣的企業(yè)，即使出現(xiàn)一些這樣那樣的戰(zhàn)略失誤，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常不充分的環(huán)境下，完全可以“東方不亮西方亮”，總可以探索到一條發(fā)展的路徑。

　　我們不得不面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，今天的中國(guó)企業(yè)，仍然是企業(yè)家獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的時(shí)代。柳傳志、任正非、張瑞敏成了家喻戶曉的人物，成了其所在企業(yè)的代名詞。可以說(shuō)，企業(yè)家的素質(zhì)，決定了企業(yè)的生死存亡；企業(yè)家個(gè)人的選擇，基本決定了企業(yè)的發(fā)展走向。但是這些企業(yè)家們是否能夠一直保持健康的體魄與旺盛的精力?他們的思想觀念是否能夠“與時(shí)俱進(jìn)”?他們?cè)诠Τ擅歪釙?huì)不會(huì)“見(jiàn)好就收”呢?凡此等等，構(gòu)成了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的不確定性。我們把對(duì)企業(yè)的關(guān)心與憂慮，轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)家的關(guān)注，這或許是聯(lián)想接班人、華為接班人問(wèn)題為大家矚目的根本原因?；蛟S，過(guò)于依賴優(yōu)秀企業(yè)家個(gè)人能力的企業(yè)，其可持續(xù)發(fā)展性是非常值得懷疑的。

　　但是，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，單靠解決好接班人問(wèn)題，還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。如果僅僅是從一個(gè)人的企業(yè)變?yōu)榱硗庖粋€(gè)人的企業(yè)，企業(yè)的興衰又掌握在另一個(gè)人的手中，這種不確定性的代代傳遞，使得作為組織的企業(yè)要不斷跨越企業(yè)家生命周期的風(fēng)險(xiǎn)。百年企業(yè)的夢(mèng)想，還是那麼的遙不可及。越來(lái)越多的企業(yè)家們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。企業(yè)長(zhǎng)治久安，關(guān)鍵是要靠一套具有自我優(yōu)化功能的運(yùn)行系統(tǒng)來(lái)保證。這種機(jī)制，由軟體和硬體共同組成，其中的硬體就是組織、流程以及一系列制度規(guī)則的有機(jī)組合，而軟體就是企業(yè)文化以及由此形成的信念、價(jià)值觀和行為模式。

　　對(duì)與企業(yè)機(jī)制理解最為深刻的企業(yè)家是GE前任首席執(zhí)行官韋爾奇，他強(qiáng)力推行的績(jī)效考核中的“活力曲線”，即20%的優(yōu)秀人才得到很好的物質(zhì)激勵(lì)和晉升，10%的落后人士被淘汰出局。這種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制合一的作用，使得企業(yè)人才隊(duì)伍可以不斷地優(yōu)化、優(yōu)化、再優(yōu)化，通過(guò)經(jīng)年累月的作用，構(gòu)建一支超越所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的偉大團(tuán)隊(duì)。績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)可以不斷地修改變化，但這種人員優(yōu)化的機(jī)制，卻可以在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中持續(xù)地發(fā)揮作用。這種機(jī)制的建立，創(chuàng)造了一種激勵(lì)人才不斷成長(zhǎng)和脫穎而出的環(huán)境，同時(shí)又避免了企業(yè)依賴單個(gè)人所帶來(lái)的偶然性因素，是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的制度保障。正如一位企業(yè)家所說(shuō)的：“踏踏實(shí)實(shí)的工作作風(fēng)不能變，誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)道德不能變。”企業(yè)家能夠?yàn)樽约簞?chuàng)造價(jià)值，或者能夠分享他所創(chuàng)造的財(cái)富，建立“讓企業(yè)家實(shí)現(xiàn)其價(jià)值”的企業(yè)家制度，才是基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵，它需要企業(yè)家以自身的企業(yè)實(shí)踐和努力去影響、推動(dòng)與建立，而不是由其他什么人來(lái)建立適合企業(yè)家生存的環(huán)境。只有這種制度確立之后，我們才可以討論戰(zhàn)略、執(zhí)行、管理、領(lǐng)導(dǎo)力。在機(jī)制建立的過(guò)程當(dāng)中，將不變的原則與靈活的運(yùn)作結(jié)合起來(lái)，是我們的企業(yè)家們永恒思索和探詢的主題。

　　二、戰(zhàn)略和文化

　　戰(zhàn)略和文化應(yīng)該是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展的兩個(gè)坐標(biāo)軸。企業(yè)文化回答的問(wèn)題是“我是誰(shuí)”；企業(yè)戰(zhàn)略要回答的是“我該怎么做”。這兩個(gè)方面互相支持，互相促進(jìn)，共同保證了企業(yè)發(fā)展的大方向。

　　任何一個(gè)組織存在的本質(zhì)是一群人為了完成一個(gè)共同的目標(biāo)走到一起來(lái)。所以，文化首先要解決的問(wèn)題是，為了什么樣的目標(biāo)，讓怎樣的一群人走到一起來(lái)。這個(gè)組織和別的組織到底有什么不一樣，“我”是誰(shuí)。而這個(gè)目標(biāo)就是大家通常說(shuō)的使命。追求卓越和基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，往往都有一些超越簡(jiǎn)單的賺錢(qián)目的以外的東西。

　　使命感是一個(gè)企業(yè)凝聚力的重要基礎(chǔ)。而什么樣的人才適合這個(gè)企業(yè)就由它的核心價(jià)值觀來(lái)決定。如萬(wàn)科的文化就非常鮮明，充分體現(xiàn)在其強(qiáng)烈的使命感，“創(chuàng)建豐盛健康的人生”，和三大核心價(jià)值觀：“客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴”；“人才是萬(wàn)科的資本”；以及“陽(yáng)光照亮的體制”。而核心價(jià)值觀的建立和維護(hù)則通過(guò)挑選，培訓(xùn)，考核和激勵(lì)等人力資源的政策和體制來(lái)體現(xiàn)和保證。

　　明白了“我是誰(shuí)”，接下來(lái)要回答的是“我該怎么做”才能實(shí)現(xiàn)我的目標(biāo)。而戰(zhàn)略就是想明白企業(yè)到底該做什么，是在想做，可做，能做這三個(gè)環(huán)中找到一個(gè)真正該你做的事情。中國(guó)好多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候沒(méi)有戰(zhàn)略，全是靠機(jī)會(huì)。企業(yè)由創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)向成長(zhǎng)，戰(zhàn)略就變得非常重要了，問(wèn)題是現(xiàn)在中國(guó)好多企業(yè)并沒(méi)有學(xué)會(huì)怎么制定戰(zhàn)略，什么掙錢(qián)就選擇做什么，多元化成為了普遍現(xiàn)象，但隨著市場(chǎng)越規(guī)范，多元化將越困難，專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)越明顯。國(guó)外企業(yè)的多元化都是在某一個(gè)基礎(chǔ)上，有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后再向其他領(lǐng)域拓展。中國(guó)好多企業(yè)還沒(méi)有任何核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候就搞多元化，想成功非常困難。企業(yè)戰(zhàn)略有一套和文化完全相對(duì)應(yīng)的邏輯。和使命相對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略的概念是愿景。而愿景就是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的定位：我們未來(lái)會(huì)成為什么樣子。而實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)戰(zhàn)略定位往往會(huì)要求做到幾條非常重要的戰(zhàn)略原則，例如成本領(lǐng)先，差異化，聚焦，快速周轉(zhuǎn)等。這些戰(zhàn)略原則就像企業(yè)的核心價(jià)值觀一樣，貫穿它的整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，例如研發(fā)和市場(chǎng)的關(guān)系，什么樣的業(yè)務(wù)應(yīng)該外包等。

　　總之，中小企業(yè)要做到基業(yè)長(zhǎng)青，首先要有不斷創(chuàng)新的思想和觀念，理念和思想跟市場(chǎng)同步，與時(shí)代同步；二是要不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，這是基業(yè)長(zhǎng)青的基礎(chǔ)；三是要不斷創(chuàng)新公司管理制度，這是基業(yè)長(zhǎng)青的重要因素。現(xiàn)在，民營(yíng)企業(yè)無(wú)論在國(guó)際上還是在國(guó)內(nèi)，都有很多的話語(yǔ)權(quán)，公司里每個(gè)人都有重要的職能，企業(yè)應(yīng)該積極處理好創(chuàng)業(yè)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的相互關(guān)系，有效的決策支持、合理的權(quán)力分配，以及彼此之間信任，這些是事業(yè)的保證；四是要不斷培育一流人才，這是基業(yè)長(zhǎng)青的根本；五是不斷完善公司發(fā)展戰(zhàn)略，是基業(yè)長(zhǎng)青的核心。經(jīng)營(yíng)之道在于人，以客戶為中心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)永恒的主題，成為一個(gè)永續(xù)成功的企業(yè)，就應(yīng)該做到客戶滿意，員工滿意，股東滿意，政府滿意，社會(huì)滿意。少了哪一個(gè)，企業(yè)都是做不到基業(yè)長(zhǎng)青的。企業(yè)要想基業(yè)長(zhǎng)青，企業(yè)家就要從賺錢(qián)轉(zhuǎn)到干事兒、干事業(yè)，從出產(chǎn)品做項(xiàng)目轉(zhuǎn)到真正做企業(yè)；需要練好內(nèi)功，創(chuàng)造自己的核心技術(shù)；需要樹(shù)立產(chǎn)業(yè)整合與合作共贏的思路；需要與時(shí)與市俱進(jìn)，進(jìn)而和諧發(fā)展，促進(jìn)中小企業(yè)健康成長(zhǎng)，成為長(zhǎng)跑冠軍而非短跑健將。