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　　寫在前面

　　此次采訪是在不久前王石來北京國際展覽中心參加其自傳式新書《道路與夢想》發(fā)布會后。

王石《道路與夢想》

　　剛從南極徒步考察歸來的王石看上去神采奕奕、毫無倦意，對話過程中思維敏捷、語鋒犀利，與上一次他從珠峰下來后因?yàn)榇竽X缺氧而變得思維遲緩甚至面露慈祥的樣子判若兩人。這個(gè)帶領(lǐng)萬科這只中國地產(chǎn)企業(yè)的“頭羊”健康發(fā)展了20年的人物，常常忙里偷閑參與各種挑戰(zhàn)極限的活動，此次徒步南極是他“7+2探險(xiǎn)計(jì)劃”(即登上世界七大洲最高峰和南北兩極)的最后一站。

　　面對這樣的采訪對象，連做了10年記者的我也不敢掉以輕心，一怕不小心被對方掌控了話語權(quán)，在有限的時(shí)間挖不到讀者最感興趣的內(nèi)容；二怕提問老套不能引起對方談興，讓這個(gè)媒體紅人陷入采訪疲勞。好在近兩個(gè)小時(shí)的采訪，王石始終興致勃勃，甚至忘了喝上一口咖啡，不僅介紹了很多傳記中并未記載的經(jīng)營體會，還披露了一些以前從未對媒體談及的事情。

　　“大家都知道萬科今天的成功基于從多元化到專業(yè)化的轉(zhuǎn)型，卻很難了解在做減法的過程中遭遇的困難，我們自己對此也估計(jì)不足，乃至于原計(jì)劃5年完成企業(yè)的‘瘦身’實(shí)際卻用了整整9年。”坐在北京國際展覽中心旁一家酒店的西餐廳里，剛剛參加完自傳體新書《道路與夢想——我與萬科20年》發(fā)布會的王石侃侃而談。

　　從1983年投身商海做飼料貿(mào)易，到對企業(yè)成功進(jìn)行股份制改造并更名萬科，再到如今將萬科打造成中國地產(chǎn)企業(yè)中的領(lǐng)跑者——20余年的營商生涯讓王石擁有豐富的心得。在朋友的提議下，他以寫書的方式對這一階段進(jìn)行梳理和總結(jié)。然而，300多頁的一本書又怎么能盛載下20年的所有點(diǎn)滴！書中對關(guān)乎萬科未來命運(yùn)的重大戰(zhàn)略調(diào)整過程中的苦痛著墨不多，而這些對成長中的公司而言尤顯寶貴。

　　10多年后否定自我

　　王石把迄今為止的商海生涯分成了4個(gè)階段：第一階段從1983年到1987年，初涉商海，嘗試飼料、電器設(shè)備等貿(mào)易；第二階段從1988年到1994年，對企業(yè)進(jìn)行股份化改造，涉足地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)；第三階段從1995年到1999年，對公司業(yè)務(wù)資源進(jìn)行重組，突出地產(chǎn)主業(yè)，開做減法；第四階段從2000年到2005年，辭去總經(jīng)理，通過人力資源的重新配置完成企業(yè)戰(zhàn)略的一輪調(diào)整，萬科作為專業(yè)化的地產(chǎn)企業(yè)步入規(guī)模發(fā)展的快速軌道。

　　在這4個(gè)階段中，王石把第三個(gè)階段視作萬科成長的關(guān)鍵期，他把這時(shí)的萬科比喻為澳大利亞女作家筆下的荊棘鳥，一種把自己的身體刺進(jìn)荊棘里并放聲歌唱的鳥。就是在這個(gè)時(shí)期，他為萬科選擇了專業(yè)化發(fā)展的道路，開始為企業(yè)進(jìn)行瘦身，同時(shí)決定做一個(gè)透明、規(guī)范、追求公平回報(bào)的地產(chǎn)企業(yè)——在尚不規(guī)范的地產(chǎn)行業(yè)這無疑是一條布滿荊棘的艱難道路。

　　談及瘦身的感受，王石說其中有著太多的痛苦。痛苦首先來自對自我的否定，做出放棄多元化發(fā)展的決定是對其前10年商業(yè)實(shí)踐的一大否定；過了心理這道關(guān)，在實(shí)際操作過程中還有更大的困難需要跨越：作為上市公司，股東回報(bào)要求每年都得有贏利，不能因?yàn)槟愀母镒尮擅窀冻龃鷥r(jià)，所以又要賣掉一些業(yè)務(wù)又要讓它在出手前保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，操作節(jié)奏的把握與人員的安撫是大難題。王石決心一下就雷厲風(fēng)行，他說中國人習(xí)慣先賣掉壞的東西，萬科卻是從賺錢的企業(yè)開始賣的，原因就是賺錢的企業(yè)好賣，實(shí)在賣不出去的送給員工，前前后后賣了十七八個(gè)企業(yè)，萬佳百貨是最后出手的。

　　“很多人對萬科賣掉萬佳表示不解，我們自己也反復(fù)比較過：兩個(gè)行業(yè)都有前途，但要做到最好都需要全力以赴，所以只能選擇其一。當(dāng)時(shí)萬佳的零售業(yè)務(wù)在廣東省排第一，在全國排第14，而地產(chǎn)業(yè)務(wù)在全國排第一，所以我們選擇了地產(chǎn)。如果我們選擇做最大的企業(yè)，就會做零售。賣完萬佳，我松了一大口氣”，王石解釋。

　　最難在于修理主干

　　王石告訴記者，砍掉這些旁枝其實(shí)不是最難的，最難的是修理主干，將業(yè)態(tài)豐富的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)全部調(diào)整為住宅。

　　“萬科以前在地產(chǎn)開發(fā)上練的是全活，寫字樓、酒店、廠房、住宅都有，1995年是一刀切，全部改為住宅。要把已經(jīng)在開發(fā)中的非住宅項(xiàng)目硬改成住宅在工藝上不容易實(shí)現(xiàn)，很多項(xiàng)目經(jīng)理心理上也不接受。我當(dāng)時(shí)很強(qiáng)硬，凡是不接受的，不管是項(xiàng)目總經(jīng)理還是董事長一律換掉，我自己就曾經(jīng)兼任寫字樓立項(xiàng)的海神廣場(后改為俊園)的總經(jīng)理。”王石回憶，當(dāng)年深圳很多企業(yè)都搞大廈，結(jié)果除了銀行多數(shù)都是建紀(jì)念碑成了墓碑。

　　“我們對當(dāng)時(shí)形勢的判斷是：不改，必死；改，或生或死。所以堅(jiān)定地選擇了后者。武漢萬科廣場項(xiàng)目的地基都打好了，因?yàn)檎{(diào)整業(yè)態(tài)，我們硬是拆了重建。”

　　“如果問我對萬科做了什么？那就是為萬科選擇了行業(yè)，培養(yǎng)了隊(duì)伍，樹立了品牌。”王石自我評價(jià)。

　　下一個(gè)10年見真章

　　“現(xiàn)在的萬科是越做越簡單，越做越舒服了。”說這話的王石并不掩飾其得意，但也不否認(rèn)宏觀調(diào)控開始時(shí)內(nèi)心的不安。

　　“國家再不調(diào)控房地產(chǎn)會出大問題的，調(diào)控前的市場狀態(tài)簡直和1993年調(diào)控前一樣，市場處于博傻的水平，誰房子賣得慢誰賺得越多，這太不正常了。心理緊張，是因?yàn)椴恢罆趺凑{(diào)。國八條出來后我們進(jìn)行了一夜的研討，分析市場影響主要會在華東，而我們在2004年下半年就制定了上?？焓鄄呗?，所以在調(diào)控開始前已回籠大量資金，上海的開發(fā)量也收縮了。”

　　王石說，2005年是房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)折年，也是萬科的轉(zhuǎn)折年。這一年，萬科以“顛覆、引領(lǐng)、共生”的理念開始了新的腳步。王石非常推崇“顛覆”這個(gè)詞，認(rèn)為它作為萬科未來10年發(fā)展戰(zhàn)略的開端非常恰當(dāng)，他解釋：“萬科所走的道路不僅是顛覆自己，也是在顛覆整個(gè)行業(yè)，帶動整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，這就是‘引領(lǐng)’，與萬科期望成為的‘中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者’的一貫定位相一致。而人與自然、企業(yè)與自然是不可分割的，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)從廣義的層面去評價(jià)它，作為萬科，今后更要把節(jié)約能源、生態(tài)保護(hù)以及古建筑群的保護(hù)作為衡量我們公司發(fā)展的重要指標(biāo)，這就是‘共生’。”

　　開始執(zhí)行新的10年發(fā)展戰(zhàn)略的萬科學(xué)習(xí)美國標(biāo)桿企業(yè)帕爾迪，根據(jù)人們的消費(fèi)需求對客戶進(jìn)行了細(xì)分。從消費(fèi)者大學(xué)畢業(yè)首次置業(yè)到退休后最后一次置業(yè)，把目標(biāo)客戶細(xì)分為5類：職業(yè)訴說、望子成龍、健訊養(yǎng)老、經(jīng)濟(jì)務(wù)實(shí)、富貴。萬科未來的開發(fā)方向?qū)⒕o緊圍繞這些客戶需求進(jìn)行，并將對消費(fèi)者進(jìn)行終身追蹤。

　　自2000年開始，萬科已經(jīng)步入了高效增長期，但王石肯定地說：“萬科更明顯、更有質(zhì)量的增長在2005年之后”。他聲稱，2005年萬科的銷售收入已經(jīng)過百億元，稅后利潤估計(jì)十幾億元，按照每年35%～40%的增長規(guī)模，10年后即可成為利潤過百億元的企業(yè)。

　　王石的底氣一方面來自企業(yè)核心競爭力的逐漸形成：已經(jīng)研究良久的工業(yè)化生產(chǎn)住宅將付諸實(shí)踐，此舉將令萬科的開發(fā)規(guī)模大幅度增長，縮短開發(fā)周期，同時(shí)讓產(chǎn)品質(zhì)量有保障；一方面來自萬科持續(xù)穩(wěn)定的盈利能力，聚焦經(jīng)濟(jì)圈、全國布局的戰(zhàn)略，關(guān)注產(chǎn)品本身而不是追求土地尋租的開發(fā)策略等等讓萬科穩(wěn)健發(fā)展。

　　王石認(rèn)為最好的房地產(chǎn)企業(yè)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是兩個(gè)：一個(gè)是開發(fā)規(guī)模，一個(gè)是可持續(xù)的盈利能力。但是，他說：“規(guī)模是結(jié)果不是目的，不可以追求。把結(jié)果當(dāng)目標(biāo)一定會出問題，中國死掉的很多企業(yè)都是犯了這個(gè)錯(cuò)誤。如果片面追求規(guī)模，兼并是最好的選擇。”據(jù)他透露，建設(shè)部領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)提出讓萬科兼并中房，他試著談過，但中房的領(lǐng)導(dǎo)不同意。萬科曾經(jīng)主動和中海談過合作，希望兩家合并形成優(yōu)勢互補(bǔ)，不過未如愿。

　　在更高的層面經(jīng)營企業(yè)

　　1999年辭去總經(jīng)理職務(wù)，2004年企業(yè)20周年慶祝會上正式推出萬科的第二代領(lǐng)導(dǎo)人、現(xiàn)任總經(jīng)理郁亮，王石似乎萌生退意。他登珠峰、徒步南極，讓很多人以為他的個(gè)人追求在轉(zhuǎn)向。其實(shí)不然。

　　如今的王石在萬科的分工是主管“企業(yè)公民”建設(shè)。在很多人看來，“企業(yè)公民”建設(shè)就是參與一些公益活動，借此為企業(yè)樹立良好的社會形象。王石的理解卻讓我們意識到他實(shí)際上在追求更高的經(jīng)營境界。

　　王石說，去年4月他到無錫參觀“梅園”，20世紀(jì)20年代主張工業(yè)救國的實(shí)業(yè)資本家容氏家族出資修建、免費(fèi)對公眾開放的一個(gè)公園，在博物館里他知曉了該公園的修建基于容家“建設(shè)大無錫”的構(gòu)想。參觀之后，王石深受啟發(fā)，他為現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營水平還不及80年前的企業(yè)的水平高而感到汗顏，他感覺到自己企業(yè)的境界、開發(fā)思路還不如容家對城市的理解，他領(lǐng)悟到好企業(yè)不僅應(yīng)該有現(xiàn)代的技術(shù)水平、管理水平，還應(yīng)該有社會責(zé)任感。

　　王石說：“社會和諧，企業(yè)有責(zé)！”有了這樣的覺悟，他不再認(rèn)為解決中低收入人群的住房問題只是政府該做的事，它也是企業(yè)該承擔(dān)的社會責(zé)任。王石透露，萬科很快將思想落實(shí)到了行動，去年末啟動了中低收入人群住房的設(shè)計(jì)方案征集活動，今年將在深圳根據(jù)入選方案蓋出樣板房供政府和群眾參考。

　　“當(dāng)然，不是所有的企業(yè)都有能力談企業(yè)責(zé)任，只有當(dāng)企業(yè)的贏利不是問題了，才談得上擔(dān)當(dāng)更多的社會責(zé)任。”顯然，萬科的良性發(fā)展已經(jīng)為其追求更高的經(jīng)營境界打下了基礎(chǔ)。

　　當(dāng)前，地產(chǎn)暴利讓行業(yè)形象蒙塵，王石認(rèn)為這個(gè)行業(yè)不該是暴利的，70%的地產(chǎn)上市公司的業(yè)績可以證明。然而這個(gè)行業(yè)又確實(shí)存在暴利，暴利來源于土地尋租。所以，早在10多年前市場存在低于40%利潤的項(xiàng)目不做的說法時(shí)，他就明確提出：萬科超過25%利潤的項(xiàng)目不做。正是追求公平回報(bào)的做法讓萬科穩(wěn)健發(fā)展到了今天，并擁有一個(gè)值得期待的美好明天。

　　50歲才剛開始

　　萬科要成為千億元企業(yè)，還有很長的一段路要走，而年過50歲的王石似乎也將面臨退休的問題。面對記者的疑問，王石笑呵呵地說：“作為一個(gè)成熟的男人，50歲才剛剛開始”。

　　這個(gè)周其仁教授眼中“似石實(shí)玉”的男人，這個(gè)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時(shí)代的弄潮兒，還會怎樣續(xù)寫在一個(gè)尚不規(guī)范的行業(yè)鍛造一個(gè)規(guī)范經(jīng)營的成功企業(yè)的傳奇呢？萬科率先嘗試的住宅產(chǎn)業(yè)化之路會有多少難題需要他和他的團(tuán)隊(duì)去破解呢？

　　他人評說

　　回頭看，王石之路是由數(shù)之不盡的岔路鋪成的。在任何一個(gè)岔路口上，行差踏錯(cuò)一步，走下去的路線就截然不同。

　　在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，“非生產(chǎn)性尋租活動”的回報(bào)高得驚人！更難的是商場如戰(zhàn)場，競爭對手靠權(quán)力租金為本，你沒有，這個(gè)仗怎么打？說來這一點(diǎn)恰恰是引起我關(guān)注王石的地方。

　　2000年到上?？匆晃蛔≡诤鐦驒C(jī)場附近萬科樓盤里的朋友。我問，飛機(jī)起落很吵吧？他說吵，但是搬來住的都不走，因?yàn)槿f科樓盤的質(zhì)量好、尤其是物業(yè)服務(wù)好。我立刻意識到這是另外一個(gè)層面的岔路：批到好地塊賽的是“搞定”權(quán)力部門和人物的“本事”；在不好的地塊上蓋出優(yōu)質(zhì)樓宇，賽的是發(fā)現(xiàn)市場、創(chuàng)意、執(zhí)行和管理的本事。都是競爭行為，都要?jiǎng)趧咏罟呛唾M(fèi)盡心機(jī)，也服從“用進(jìn)廢退”的演化準(zhǔn)則，但是選走上三路還是下三路，只有加入了時(shí)間變量，才看得到結(jié)果完全不同。

　　王石能夠從小的市場教訓(xùn)里悟出大的通向成功的道理；他懂得知易行難，想明白的一定要做他一個(gè)明白；他敢于手起刀落，大膽地和已經(jīng)擁有的成功告別。最難能可貴之處，是別人還在加、加、加的時(shí)候，王石早就開始減、減、減，集中再集中，終于在分工的體系里占據(jù)了高高的一席之地。