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　　業(yè)界評價萬科的時候一般有兩種態(tài)度，一是心悅誠服地承認萬科在中國地產(chǎn)界的領(lǐng)跑地位，尤其是在2006年萬科的營業(yè)規(guī)模突破200億以后。但同時也會不無惋惜地提到，萬科只做住宅開發(fā)，不做商業(yè)地產(chǎn)，也不做持有型物業(yè)，不符合國際潮流，未來發(fā)展堪虞。

　　業(yè)界評價萬科的時候一般有兩種態(tài)度，一是心悅誠服地承認萬科在中國地產(chǎn)界的領(lǐng)跑地位，尤其是在2006年萬科的營業(yè)規(guī)模突破200億以后。但同時也會不無惋惜地提到，萬科只做住宅開發(fā)，不做商業(yè)地產(chǎn)，也不做持有型物業(yè)，不符合國際潮流，未來發(fā)展堪虞。持此論者，不在少數(shù)，國內(nèi)一位以敢言著稱的重量級地產(chǎn)大佬甚至當著萬科集團總經(jīng)理的面也不隱諱自己的觀點。

　　遠離商業(yè)地產(chǎn)的住宅開發(fā)商萬科

　　這類觀點與亞洲最大的開發(fā)商香港新鴻基地產(chǎn)(2006年下半年財年的利潤超過109億港元)所代表的香港地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)銷售與自持物業(yè)收租并重的成功發(fā)展模式有關(guān)。該觀點的主要立論是商業(yè)地產(chǎn)的持有不僅可以通過租金來支持企業(yè)的現(xiàn)金流，而且商業(yè)物業(yè)的增值也能帶來價值。受此模式影響的國內(nèi)企業(yè)也有不少，典型代表是招商地產(chǎn)，招商地產(chǎn)的資產(chǎn)比重中有著較大一部分是持有型物業(yè)，靠收租來運轉(zhuǎn)。年報顯示，2006年招商地產(chǎn)租金收入達到3.06億元，同比增長30.17%；年平均出租率達91%，全年累計完成出租面積537.4萬平方米，同比增長13.77%。

　　新鴻基與招商地產(chǎn)的道路為許多地產(chǎn)商所關(guān)注。盡管沒有上市公司通暢的融資渠道和手段，但很多規(guī)模和實力還不是很大的非上市地產(chǎn)企業(yè)仍在住宅開發(fā)較為順利的基礎(chǔ)上，信心十足的進入商業(yè)地產(chǎn)，并將這一種做法，稱為住宅和商業(yè)兩種物業(yè)開發(fā)并舉的“雙輪驅(qū)動模式”。國內(nèi)某直轄市的一家地產(chǎn)集團在兩年前正是采取了這種模式，期望以此獲得更加快速的積累和發(fā)展。事實卻未如人意，商業(yè)地產(chǎn)畢竟意味著一支專業(yè)的操盤隊伍、一大串優(yōu)質(zhì)的商業(yè)經(jīng)營資源、一種強有力的資金籌措能力。而就這三方面的要素而言，絕大多數(shù)住宅開發(fā)商是不可能在短時間內(nèi)獲得的。結(jié)果是商業(yè)地產(chǎn)沒有做起來，住宅地產(chǎn)的土地儲備和開發(fā)規(guī)模也受到了影響，去年該企業(yè)經(jīng)過思考終于調(diào)整了戰(zhàn)略，把精力和物力投入到了最熟悉的住宅開發(fā)領(lǐng)域，僅僅通過一個新的熱銷項目，又重新奪回了原來較高的江湖地位，并且在今年持續(xù)拿地，進入了良性循環(huán)軌道。

　　道理其實很簡單，就是住宅開發(fā)商仍然是按照住宅開發(fā)思維在做商業(yè)地產(chǎn)。而融資渠道暢順、自有資金厚實、人力資源充沛的萬科，卻總是不愿意面對商業(yè)地產(chǎn)這個領(lǐng)域。有好奇者問到萬科董事長王石，王石的答復(fù)是這樣的：“做不做商業(yè)地產(chǎn)沒有對錯之分，只有適合不適合之別。萬科近20年的地產(chǎn)開發(fā)歷史所積累的就是住宅開發(fā)的經(jīng)驗，所形成的也是相關(guān)的模式和體系，這個體系操作住宅開發(fā)非常嫻熟，但對于商業(yè)地產(chǎn)卻非常陌生。而中國住宅市場的潛力之大，是足以讓萬科現(xiàn)有的團隊一直操作下去的。”這種思路下，萬科甚至在兩年前主動放棄了世界零售業(yè)老大沃爾瑪在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的一個非常好的合作機會。

　　或許這種戰(zhàn)略選擇也與萬科在2004年初選定的標桿企業(yè)美國帕爾迪公司的戰(zhàn)略有關(guān)。成立于1956年的帕爾迪在創(chuàng)立初期，也做過少量的商業(yè)地產(chǎn)，但很快就把住宅開發(fā)作為了企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展方向。進入20世紀90年代，帕爾迪公司進入了快速擴張的階段，公司的業(yè)務(wù)擴張到了全美25個州和40個市場。帕爾迪公司認為，有兩個因素基本上可以解釋大部分的住房購買行為：一是客戶的生命周期(生命階段)，二是客戶的支付能力，并以這兩個因素為坐標，建立了“生命周期與支付能力矩陣”。運用這個矩陣，帕爾迪公司建立了兩大類、共有11類細分客戶。按照這個分類，各個細類客戶的年齡段逐步上升。而按照支付能力上升排序則依次是：首次置業(yè)、常年工作流動人士、單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大齡單身貴族、活躍長者。把上述11類客戶一網(wǎng)打盡，帕爾迪就基本上實現(xiàn)了“從搖籃到墳?zāi)?rdquo;的終身鎖定，每個人或者家庭都可以從這11種客戶細分中找到自己的位置。

　　萬科目前所使用的客戶分類方法正是淵于帕爾迪的做法，萬科目前的市場擴張和產(chǎn)品系列方法中也隱約可以看到帕爾迪的啟示。從這個意義上看，能夠在不同階段找到適合自己學習的標桿企業(yè)是一件幸福的事。

　　而對于向往商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商而言，首先要檢討的是自己是否具備開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的資源整合能力和資本運籌能力，如果僅僅停留在對于商業(yè)物業(yè)的理論利潤的預(yù)期上，把住宅中的社區(qū)商業(yè)的操作思路簡單放大是不會有前途的。對于大部分做住宅開發(fā)起家的企業(yè)，選擇商業(yè)地產(chǎn)一定要慎之又慎。

　　用專業(yè)外包思路解決商業(yè)地產(chǎn)的萬科

　　但事情的發(fā)展也不是一成不變的。

　　萬科最近的一個公告讓很多人開始想像：萬科是不是要做商業(yè)地產(chǎn)了？

　　7月10日，萬科發(fā)布公告，將與亞洲最大的房地產(chǎn)上市公司之一，同時也是商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的佼佼者嘉德置地結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。透過嘉德置地全資子公司凱德商用產(chǎn)業(yè)有限公司，雙方簽署了戰(zhàn)略合作大綱。根據(jù)大綱，未來雙方將就萬科開發(fā)項目中的商業(yè)部分展開合作。凱德商用負責提供項目商業(yè)部分的開發(fā)資金，并負責有關(guān)部分的規(guī)劃設(shè)計、招商以及經(jīng)營管理等工作，而萬科負責項目開發(fā)、建設(shè)和日常經(jīng)營管理。對于萬科已經(jīng)開發(fā)完畢或部分正在開發(fā)的項目中的商業(yè)部分，凱德商用也有購買意向。而凱德商用企業(yè)的主要業(yè)務(wù)囊括了商用物業(yè)投資和經(jīng)營管理兩大方面，他們在中國主要是收購一些建成的物業(yè)進行經(jīng)營管理，經(jīng)營管理成熟的資產(chǎn)打包上市，很少涉及開發(fā)、建設(shè)環(huán)節(jié)，基本屬于金融和商業(yè)的混業(yè)經(jīng)營。

　　在年銷售額1000億的目標之下，萬科的發(fā)展已經(jīng)不是單純的滾動開發(fā)了，并購成為萬科規(guī)模化擴張的重要手段。去年以來，萬科在一系列收購舉動后，陸續(xù)將富春東方的萬軒國際寫字樓等商業(yè)項目收入囊中，這些商業(yè)項目也急需專業(yè)的運營商來經(jīng)營。與此同時，萬科開發(fā)的大型社區(qū)中，每年用于招商、商業(yè)地產(chǎn)運營維護的支出也相當可觀，再加上社區(qū)配套設(shè)施的補貼——僅一個會所的年營運成本已超過數(shù)百萬元。而在萬科年銷售額1000億的目標后，其全國范圍內(nèi)社區(qū)商業(yè)的維護也將是一大難題。此次與凱德商用的合作，可以視為通過專業(yè)外包的方式，在一定程度上解決了萬科的難題。

　　在萬科對市場和客戶需求充分了解的前提下，嘉德置地的豐富的商業(yè)運營經(jīng)驗將大有用武之地。尤其是目前國內(nèi)沒有特別適合社區(qū)的綜合性商業(yè)，特別是在二三線城市和一些大中型社區(qū)中，缺少能滿足居民日常消費需求的商業(yè)項目，相信凱德與萬科合作之后將會推動這種商場的開發(fā)建設(shè)。

　　其實，萬科在社區(qū)商業(yè)的實踐中也曾經(jīng)做過不少有意的嘗試。尤其是在深圳萬科城的三萬平米的風情步行街可以視為萬科社區(qū)商業(yè)多年經(jīng)驗的集大成者，其“城中造市”的格局也是一條新路。

　　通過做減法把萬科做成全國第一大房地產(chǎn)公司的王石在近期的深圳萬科發(fā)展策略發(fā)布會上宣稱“未來萬科會逐漸把住宅以外的大量業(yè)務(wù)外包”。這其中就包括為萬科立下汗馬功勞的萬科物業(yè)。用王石的話說，按照萬科的擴張速度，總有一天萬科物業(yè)的員工會超過百萬人，而這將是萬科不能承受之重。據(jù)說，萬科的減法戰(zhàn)略已經(jīng)從聚焦住宅開發(fā)的模式升級到了優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈條，甚至準備將財務(wù)管理都外包。王石將這種轉(zhuǎn)型描述為，從營銷的萬科轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)的萬科、服務(wù)的萬科。萬科的目標就是做耐克那樣的公司，除了品牌與設(shè)計之外其余全部外包出去。即使在住宅產(chǎn)業(yè)的鏈條內(nèi)，萬科更希望與更專業(yè)的公司合作，而自己則專心做資源整合者與品牌塑造者。

　　從這個角度看，萬科面對商業(yè)地產(chǎn)運營這個新課題，并不是采取自我組建隊伍的做法，而是通過專業(yè)外包和整合實現(xiàn)了“不做即做”的效果。個中手法，值得玩味。