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　　高中畢業(yè)回鄉(xiāng)兩年的張玉良就做了村支部書記。其后，領(lǐng)導(dǎo)又派他到上海農(nóng)學(xué)院干部專修讀經(jīng)濟管理。兩年書讀完，被上海市政府的農(nóng)委看中，告別了鄉(xiāng)間田野，成了市政府的機關(guān)干部，這一呆就是8年，他在這8年中慢慢成熟，不僅對整個政府工作運行方式了然于胸，而且建立了豐富的人脈關(guān)系。1992年，2000萬元的投資和一張任命書，使張玉良實現(xiàn)了從上海市農(nóng)委住宅辦副主任到“上海綠地開發(fā)總公司”一把手的轉(zhuǎn)變。

　　張玉良說：“綠地人做事非常務(wù)實，雷厲風(fēng)行，說干就干，該怎么做就怎么做。”下屬如此評論他：“是一個從來不休息的人，送走一批人迎來另一批人，開完一個會還有一個會；永遠(yuǎn)有人需要他接待，永遠(yuǎn)有事情在等他處理。”公司的司機師傅說“企業(yè)的大部分員工都持有股份，綠地員工的待遇在上海要算中上等，所以每個人都很自覺自愿地加班。”這種狀態(tài)更充分體現(xiàn)在公司的“飛行”團隊中，自2001年綠地開始實施全國化戰(zhàn)略后，張玉良是一個飛人，每個月在上海的時間與在全國各地的時間相差不多。在他的帶領(lǐng)下，綠地的“飛人”很多，有人常駐扎在外，還有的飛赴俄羅斯，團隊的集團作戰(zhàn)成果是：四年成功進入中國17個城市。

　　2004年底，當(dāng)全國各大地產(chǎn)企業(yè)都在為誰真正進入百億地產(chǎn)銷售企業(yè)的行列而爭議不休的時候，綠地在迅速穩(wěn)健擴張中，當(dāng)年銷售數(shù)字即進入百億。2005年，借助宏觀調(diào)控給上海房地產(chǎn)所帶來的時間差，綠地抓住了擴張的機會，當(dāng)年外地城市的項目為總公司貢獻了60%的銷售收入，全國化的戰(zhàn)略分散了公司經(jīng)營風(fēng)險，至2005年底，綠地在全國有7個城市的銷售收入超過10億元。

　　受中央宏觀調(diào)控政策的影響，2005年的房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了80年代以來最為劇烈的震蕩，相當(dāng)多的從業(yè)者認(rèn)為，2005年是房地產(chǎn)業(yè)的冰河期，因此采取了一種消極的觀望態(tài)度，張玉良承認(rèn)，自己在四五月份確實有點慌了，“當(dāng)時我想，這下完了”，事實上，不僅沒有“完了”，而且機會似乎更多更好。“對于任何一個大企業(yè)來說，宏觀調(diào)控都是一種機會。”后來他發(fā)現(xiàn)，宏觀調(diào)控使許多實力不強操作不規(guī)范的中小企業(yè)被迫退出市場，大企業(yè)的優(yōu)勢開始凸顯。事實上，那個時候與其說是“冰河期”，不如說幼稚的中國房地產(chǎn)業(yè)正由發(fā)燒階段進入理性階段，一批有實力、有智慧的從業(yè)者從2005年的震蕩中看到了新的發(fā)展方向，開始了規(guī)模化、品牌化、科技化經(jīng)營的嘗試，孕育著未來房地產(chǎn)業(yè)新的競爭格局。張玉良說：“我最得意的是，我們對市場經(jīng)濟環(huán)境和走勢的準(zhǔn)確判斷，正是基于這種判斷，綠地集團才能在一片逆市聲中繼續(xù)保持高速發(fā)展。”

　　2005年張玉良調(diào)整產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、區(qū)域等結(jié)構(gòu)，除了住宅開發(fā)外，綠地集團成立了綠地商業(yè)、建設(shè)、能源、汽車服務(wù)等四大產(chǎn)業(yè)集團，大力發(fā)展酒店、辦公樓、商場等，他坦言“將所有的業(yè)務(wù)集中在房地產(chǎn)，無論是現(xiàn)金流、盈利和規(guī)模都無法得到最大限度的保障。”顯然，綠地此舉的主要意圖在于分散房地產(chǎn)行業(yè)的風(fēng)險。

　　張玉良常掛在嘴里的一句話是：“到2011年，我們要沖刺世界500強。”另一句是：“企業(yè)要做政府想做的事情。”前一句是綠地這幾年急速擴張的理由，后一句是8年當(dāng)官經(jīng)歷在市場運作中的深切體會，也是綠地特有的路，其公司已深深打印上了張玉良的烙印。

　　在綠地集團的官方網(wǎng)站上，綠地的LOGO寫著“中國企業(yè)500強”、“上海市著名商標(biāo)”，這是張玉良最看重的榮譽，他的世界500強之夢也在繼續(xù)。