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　　跨國采購和“逆向定價(jià)”戰(zhàn)略讓宜家的價(jià)格一路走低，這讓宜家在中國終于掙脫了發(fā)展速度的韁繩。

　　4月16日，宜家亞太區(qū)總裁杜福延飛赴上海，親手為宜家在中國首店的9周年店慶開啟香檳。與此同時，杜悄悄按下了在中國戰(zhàn)略提速的按鈕。

　　傳聞已久的宜家上海二店正浮出水面。遴選店址的工作已近完成。此前，工商紅星集團(tuán)宣布，在上海浦東購置的150畝土地中將出讓60畝給宜家，與宜家合作建設(shè)宜家上海第二店。2007年初，宜家內(nèi)部的籌劃工作已納入了軌道，加大采購量、物流線路規(guī)劃等工作如今正齊頭并進(jìn)。

　　與上海二店同期建立的還有深圳、大連、南京三家新店，它們都將在2008年內(nèi)完成。其中，大連店已經(jīng)完成了工商注冊登記。按照杜福延的設(shè)想，未來宜家將保持每年2到3家新店的增速，直到在20個一線城市鋪設(shè)完畢。

　　在經(jīng)歷了催磨人耐心的9年等待之后，宜家終于有底氣公布自己的擴(kuò)張計(jì)劃。這個舉動表明，宜家認(rèn)為自己跨越了在中國實(shí)現(xiàn)良性擴(kuò)張的臨界點(diǎn)。

　　時尚糖衣

　　盡管頭上光環(huán)籠罩，但“等待”二字仍是跨國公司邁入中國時的必經(jīng)之路。可口可樂用了10年的時間培育市場，肯德基、麥當(dāng)勞則把同樣長的時間花在了種土豆上，宜家也不例外。此前的9年時間，宜家不僅僅是等待消費(fèi)人群的承認(rèn)，也用來培養(yǎng)自己的消費(fèi)文化。

　　“宜家是個完全不同的品牌。”一位前百安居的高管說。當(dāng)其他家私巨頭紛紛“因地制宜”，對中國的消費(fèi)水平和認(rèn)知程度一再讓步時，宜家卻旁若無人堅(jiān)持著北歐人的固執(zhí)：單品牌，高庫存，不推銷，不做無償送貨組裝服務(wù)……幾乎打破了所有零售業(yè)的清規(guī)。

　　但宜家也有自己的招徠方式。樣板間取代了推銷員，張貼在桌椅上的“感受一下有多舒服”取代了“非買勿動”。店內(nèi)不分“名貴家私區(qū)”和“降價(jià)場”，而是主推不同風(fēng)格的設(shè)計(jì)師。走在店里，大到組合柜、小到調(diào)料瓶全部是自營品牌。年輕人更愿意認(rèn)同，宜家出售的是一種風(fēng)格。原百安居總裁衛(wèi)哲說：“我們不會在設(shè)計(jì)能力上挑戰(zhàn)宜家。”

　　時間讓這種堅(jiān)持收到了成效。當(dāng)星巴克丟掉了“品牌忠誠度最高企業(yè)”的稱號時，宜家的排名卻在大幅攀升。當(dāng)其它家裝超市在中國淪為傳統(tǒng)建材市場的展示場時，宜家北京的注冊會員已達(dá)35萬人，粉絲群規(guī)模初具。在華9年，宜家逐漸褪去了“奢侈品”的外衣，開始在中國找回自己的“本色”定位，把楔子插在了“格調(diào)”和“豐儉由人”之間。

　　目前，宜家在中國的國際采購達(dá)到其需求總量的20%，而銷售量卻只有1%。在宜家位于上海松江的分撥中心，共有兩個庫，一個保稅，一個非保稅，分別主要負(fù)責(zé)國內(nèi)配送和國際分撥。其中，國際分撥業(yè)務(wù)占去了倉儲經(jīng)理的大部分精力。據(jù)說兩個大倉的員工配置達(dá)到了300多人，紅火程度可見一斑。

　　據(jù)分撥中心的一位工作人員介紹，該中心2006年投入使用的第二個保稅倉庫，實(shí)際上代替了以前在原在外高橋和馬來西亞的倉儲分撥中心的職能。原先宜家在華倉庫采用的是租賃形式，沒有采用宜家在歐洲地區(qū)先進(jìn)的中心倉庫管理系統(tǒng)(ASTRO)。

　　近年隨著國內(nèi)采購量的提高，和消費(fèi)量的顯著增加。宜家甚至要求物流供應(yīng)商在倉庫旁邊投資一個小堆場、并投資一臺以百萬計(jì)的正面吊來配合作業(yè)。因?yàn)榍尻P(guān)時間相對較長，如有了堆場，就可以卸下集裝箱讓車子繼續(xù)運(yùn)營。“現(xiàn)在宜家光出口量就能達(dá)到每周兩百個柜子。從成本上權(quán)衡，投資行為還是可行的。”馬偉芳說。

　　更大的物流規(guī)劃也納入宜家的日程。就在一個多月之前，宜家在上海奉賢設(shè)立的物流分撥中心啟動建設(shè)，該項(xiàng)目計(jì)劃投資超過1.2億美元，倉儲容量超過30萬立方米。建成之后，不僅將成為宜家中國門店擴(kuò)充計(jì)劃的動力所在，也將成為宜家亞太地區(qū)的戰(zhàn)略采購中心。

　　在跨越了漫長的適應(yīng)期之后，宜家在中國正謀求更換跑姿。杜福延說，“未來，每一個在中國大城市生活的人都將擁有自己的宜家。”

　　把消費(fèi)群體鎖定在既想要高格調(diào)又付不起高價(jià)格的年輕人群體，讓宜家可以堂而皇之地把自己的“減價(jià)策略”貼在門店各處。因?yàn)檫@撥人在意品質(zhì)，同時又樂意犧牲服務(wù)來換取便宜。

　　宜家所有壓縮成本的辦法，都在臺前披上了時尚外衣，成為宜家文化的一部份。因?yàn)椴粫逊?wù)費(fèi)折到價(jià)格中，所以顧客需要自行提貨。但宜家精心布置的倉庫，讓身在提貨區(qū)的顧客發(fā)現(xiàn)，這并不是一件讓人厭煩的事情。而當(dāng)家具運(yùn)到家中需要自行組裝時，宜家的《美好家居指南》又會告訴你“DIY”是一件“尋找童年樂趣”的美事。

　　即便是那些并不適應(yīng)中國國情的策略，宜家也有辦法小事化無。在其它跨國公司不得不為顧客免費(fèi)送家具，作為競爭手段的一種時，宜家卻自顧自的貼上了“派送價(jià)格表”。雖然價(jià)格一再被調(diào)低，“氣節(jié)”卻從未改變。如今在宜家的出貨大廳中，總徘徊著一撥自稱“宜家前員工”的人，承諾價(jià)格比“價(jià)格表”上便宜，還負(fù)責(zé)上門安裝。宜家對此視而不見，任由他們充當(dāng)?shù)赜虿町惖臐櫥瑒?/p>

　　“完美的包裝應(yīng)該是平板的、棕褐色的、廉價(jià)的”，這回糖衣里裹著的是宜家的經(jīng)驗(yàn)之談。據(jù)說從1956年起推廣的平板包裝省下的費(fèi)用，讓宜家提前了10年進(jìn)軍海外市場。誰也想不到那些美輪美奐的家私，竟然都能被徹底“肢解”，包括那些適合大量運(yùn)輸?shù)谋P子和抽掉空氣的枕頭。“3、4萬元的東西一車就拉走了！”一位宜家前員工說。

　　宜家建立在實(shí)用基礎(chǔ)上的藝術(shù)感是這樣產(chǎn)生的：遠(yuǎn)在瑞典的設(shè)計(jì)師們按照已確定的價(jià)格開始“命題作文”，100多名設(shè)計(jì)師在工作時會競爭激烈，為的是看“誰的設(shè)計(jì)成本更低”，這甚至包括是否在作品上多用了一條麻繩或一顆螺絲釘。作品出來后，供應(yīng)商們也會在競價(jià)中保證宜家的成本低廉。

　　從這道“逆向”流程中出來的產(chǎn)品，到底好不好銷？關(guān)鍵還得看定價(jià)。宜家銷售部門參考了所有宜家商店的銷售記錄，以及同類競爭產(chǎn)品的狀況，按照“價(jià)格矩陣”確定價(jià)格從而保證某類產(chǎn)品利于銷售，比如低于市場價(jià)格10%。如今這個方式正在中國發(fā)揮效力。

　　版圖擴(kuò)張

　　僅僅幾年前，當(dāng)百安居號稱在2009年開滿100家中國店時，宜家卻以上海、北京兩店苦苦支撐著市場。因?yàn)樵陬^幾年中，宜家始終處于“叫好不叫座”的尷尬境地。之所以出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)橐思业漠a(chǎn)品在剛進(jìn)中國時，大多在國外生產(chǎn)，運(yùn)輸成本和進(jìn)口關(guān)稅較高。加之其經(jīng)營上沒有規(guī)模優(yōu)勢，物流、管理成本均高。從而導(dǎo)致了產(chǎn)品價(jià)格高企。而對中國情況的不了解，也讓宜家犯下了選址過于偏僻、宣傳手段不對路的錯誤。

　　解鈴還需系鈴人。看到了問題后，宜家亞太適時地調(diào)整了戰(zhàn)略，開始加大在中國本土的采購量。2004年宜家在中國的采購已占到宜家全球總采購量的19%，超過了波蘭成為宜家集團(tuán)最大采購國。

　　本土化的采購和“逆向定價(jià)”戰(zhàn)略讓宜家的價(jià)格一路走低，目前為止，產(chǎn)品價(jià)格的下降比例達(dá)到了46%。價(jià)格瓶頸的突破，自然帶來了業(yè)績的增長。宜家中國2004財(cái)政年度營業(yè)額為10億元人民幣。而2006年，據(jù)內(nèi)部人士透露，僅僅京滬兩地，年?duì)I業(yè)額就已突破15億元大關(guān)。

　　嘗到了甜頭之后，宜家高層終于下決心在中國狠砸一筆。隨著2005、06年，廣州、成都的門店建立，宜家的中國布局漸漸加速。

　　三年前，宜家上海首店遷址，由8000平米變到了33000平米。那時就傳出了經(jīng)營狀況回暖，將開上海二店的傳聞。半年多前，隨著宜家北京店完成了遷址，新店計(jì)劃和傳聞中的10億元投資初露端倪。

　　時間進(jìn)入2007年，隨著連開四店的決策公布，宜家的支持系統(tǒng)開始忙碌起來。宜家大中華區(qū)運(yùn)輸發(fā)展經(jīng)理馬偉芳已經(jīng)忙著飛往深圳、山東、南京等地考察當(dāng)?shù)毓?yīng)商了。“后年北京二店、廣州二店等都會建起來，忙得還在后頭。”

　　吸取了之前成本高企的教訓(xùn)，目前支撐宜家全國布局的，是已經(jīng)自建成型的物流體系。宜家在上海松江擁有兩個共20萬平米的大庫，正在承擔(dān)亞太物流樞紐的職責(zé)。本地采購貨物和進(jìn)口貨物魚貫而入，再分撥到國內(nèi)和亞太各門店。馬偉芳說：“陸運(yùn)方面，宜家的物流供應(yīng)商已經(jīng)不少。那些區(qū)域內(nèi)知名的第三方，基本都有過合作。”

　　馬曾在另一家跨國家居零售企業(yè)歐倍德任物流經(jīng)理，她表示，和同行業(yè)的其他公司比，宜家并沒有太多的廠家門店直送，物流體系的規(guī)模是歐倍德的10倍還多。如今，宜家已經(jīng)把觸手伸向供應(yīng)商的出貨區(qū)，使用milkrun來降低物流成本，牢牢地將供應(yīng)鏈把在自己手里。

　　2008年，宜家在全國范圍內(nèi)將擁有8家門店。加上位于哈爾濱、青島、上海、廣州，云南的5個采購中心。北至哈爾濱、南至廈門的350余家供應(yīng)商，版圖上的點(diǎn)都在松江分撥中心交匯，加上少數(shù)門店直送業(yè)務(wù)，馬偉芳需要策劃的運(yùn)輸線路多達(dá)四、五百條。

　　采購基地

　　在擴(kuò)充店面網(wǎng)絡(luò)的同時，宜家顯然也沒有忘記讓一切發(fā)生質(zhì)變的在華采購。事實(shí)上，在整個宜家的體系中，目前的中國市場更重要的是以采購基地而非消費(fèi)市場的面目出現(xiàn)的。

　　目前，宜家在中國的國際采購達(dá)到其需求總量的20%，而銷售量卻只有1%。在宜家位于上海松江的分撥中心，共有兩個庫，一個保稅，一個非保稅，分別主要負(fù)責(zé)國內(nèi)配送和國際分撥。其中，國際分撥業(yè)務(wù)占去了倉儲經(jīng)理的大部分精力。據(jù)說兩個大倉的員工配置達(dá)到了300多人，紅火程度可見一斑。

　　據(jù)分撥中心的一位工作人員介紹，該中心2006年投入使用的第二個保稅倉庫，實(shí)際上代替了以前在原在外高橋和馬來西亞的倉儲分撥中心的職能。原先宜家在華倉庫采用的是租賃形式，沒有采用宜家在歐洲地區(qū)先進(jìn)的中心倉庫管理系統(tǒng)(ASTRO)。

　　近年隨著國內(nèi)采購量的提高，和消費(fèi)量的顯著增加。宜家甚至要求物流供應(yīng)商在倉庫旁邊投資一個小堆場、并投資一臺以百萬計(jì)的正面吊來配合作業(yè)。因?yàn)榍尻P(guān)時間相對較長，如有了堆場，就可以卸下集裝箱讓車子繼續(xù)運(yùn)營。“現(xiàn)在宜家光出口量就能達(dá)到每周兩百個柜子。從成本上權(quán)衡，投資行為還是可行的。”馬偉芳說。

　　更大的物流規(guī)劃也納入宜家的日程。就在一個多月之前，宜家在上海奉賢設(shè)立的物流分撥中心啟動建設(shè)，該項(xiàng)目計(jì)劃投資超過1.2億美元，倉儲容量超過30萬立方米。建成之后，不僅將成為宜家中國門店擴(kuò)充計(jì)劃的動力所在，也將成為宜家亞太地區(qū)的戰(zhàn)略采購中心。

　　在跨越了漫長的適應(yīng)期之后，宜家在中國正謀求更換跑姿。杜福延說，“未來，每一個在中國大城市生活的人都將擁有自己的宜家。”