我理解那些愛總結(jié)規(guī)律的管理大師們,畢竟從學術(shù)的角度,研究模式遠比研究人更靠譜。前者貌似科學,后者更近乎藝術(shù)。但成功的模式本身通常很簡單,一兩頁紙可能就能講清楚。而這個模式如何形成的過程卻肯定要復雜得多,甚至連創(chuàng)造者都道不明白。
事實上,企業(yè)家往往最保密的也并非模式本身,而是如何做的過程與方法,如何把握價值關(guān)鍵點,以及把力量用在什么地方最要緊。這些都是吃了無數(shù)虧,犯了無數(shù)錯得出來的。
任何一個最終被證明成功的模式,都是與企業(yè)家以及團隊的出身秉賦,產(chǎn)業(yè)環(huán)境與大時代背景,企業(yè)對不同資源的掌握力度,競爭對手的實力分布,乃至運氣,密不可分。就好像郭靖和楊過,個性心智不同,學的功夫就不同,成長路徑、機緣巧合也就不一樣,即便最后都是大蝦,但此蝦非彼蝦。
脫離了其產(chǎn)生背景學商業(yè)模式,只會像歐陽峰一樣走火入魔,經(jīng)脈逆行。好比葵花寶典,本來就是天閹所創(chuàng),不是人人都可以學的,欲練此功,必先自宮,即使自宮,未必成功。
聯(lián)想也好,HP也罷,學不了戴爾,都是因為下不了手自宮。眼下“輕公司”時髦,難道就個個把工廠關(guān)了,只搞微笑曲線的兩尾巴。
過去8年來,作為一名商業(yè)媒體的觀察者,我見證過許多公司的沉浮起落。
基本上我不相信模式是靠天才憑空設(shè)計出來的。每個一夜成名的神話背后都有創(chuàng)始人痛苦的自殘和基本功歷練。無論分眾還是賽維。
凡是太完美、太神奇、太復雜的模式我都認為有問題,只是尾巴一時可能看不到罷了。因為好的模式往往優(yōu)點和缺點同樣顯而易見,就像DELL;
沒有所謂一招鮮,吃遍天的商業(yè)模式,要想不成為恐龍,企業(yè)就得審時度勢調(diào)整。比如,有正宗舶來血統(tǒng)的模式往往在國內(nèi)玩不轉(zhuǎn),可憐的沃爾瑪、雅虎中國;
模式的產(chǎn)業(yè)殺傷力越大,自殺的可能性也越大,比如順馳;
還有,越是大牌咨詢公司、著名MBA設(shè)計的模式越危險,誰用誰知道,看看光明,看看神碼,看看易趣。
所以,我從來不是一個商業(yè)模式至上論者。但我不敢忽視商業(yè)模式的重要性,就像我不敢忽略人的重要性一樣。
畢竟很多時候,騙子在描述起商業(yè)模式來,比真正的創(chuàng)業(yè)家更帶勁。比如蟻力神,比如萬里大造林,也許還有ITAT。
真正老道的VC業(yè)大佬也都承認,在選項目的階段,模式的獨特性和可擴展性永遠是VC看中的要點。但在最后投錢的時候,這個陌生人值不值得托付和信任才是他們最關(guān)鍵的考量。
事實上,一個企業(yè)要死掉,因為創(chuàng)業(yè)者犯錯誤而死比商業(yè)模式不成功而死的,恐怕要多得多。但反過來,一個企業(yè)要大成(注意是大成而非小成),正確的商業(yè)模式可能又比創(chuàng)業(yè)者的主觀愿望更重要。
因此,創(chuàng)業(yè)者可以不急著搞出自己的商業(yè)模式,但創(chuàng)業(yè)家最后還得要學會梳理自己的商業(yè)模式。換句話說,不僅得知道自己是怎么賺錢的,還得知道自己下一步怎么賺錢,怎么持續(xù)地賺錢,并不被更大的對手搶走錢包。
這就是江南春比大多數(shù)廣告公司老板要成功的原因。這也是馬云、施正榮、馬化騰、陳天橋等有可能將來比柳傳志、張瑞敏要更成功的原因。因為聯(lián)想只是一個IT業(yè)的二等優(yōu)秀生,它的模式基本是照搬的,它的想象空間有限。不然聯(lián)想不會把賺的錢用來做投資,至于海爾,它就是一個靠政府貸款和日式管理撐起來的公司。
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