目標(biāo)、方法,每個人都有自己的選擇,相對而言也會稍微容易一些,可最困難的就是對已經(jīng)選定的目標(biāo)和方法在過程中的不斷堅守。
一個人如果想要做好某些事情,純粹依賴偶然性的機(jī)會,絕對不可能把這個事情做到極致。
希望成功的朋友們,我們每一個人必須明確知道自己想要的是什么,如果連自己要什么都不明白,就失去了前進(jìn)的方向,在時空中游弋著的靈魂一般。
但我們知道了自己的目標(biāo),不管是短期、中期還是長期,就必須尋找能夠達(dá)到甚至是超越這個目標(biāo)的方法,而絕對不是有了美好的夢想?yún)s不作任何努力,等著天上掉一個甜美的餡餅下來。
而如果目標(biāo)和方法都有了,我們在追逐目標(biāo)的過程中,一次又一次偏離了既定的航向,在一次次的誘惑之后,我們或許將一事無成。
目標(biāo)、方法,每個人都有自己的選擇,相對而言也會稍微容易一些,可最困難的就是對已經(jīng)選定的目標(biāo)和方法在過程中的不斷堅守。
仍然以萬科為例,94年前的萬科,業(yè)務(wù)多元化,全國范圍大規(guī)模擴(kuò)張,什么賺錢做什么,一個能夢想百年企業(yè)的王石似乎開了竅,琢磨著如此無法長久,開始了業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)線收縮。
萬科管理層的思想轉(zhuǎn)折,從目前已經(jīng)披露的資料找不到任何可以捕捉的一個促使轉(zhuǎn)折發(fā)生的那個焦點,如果一定要根據(jù)推理來判斷,那么只能是當(dāng)年轟轟烈烈的君安萬科股權(quán)爭奪戰(zhàn)了。
1994年3月30日,深圳君安證券公司在張國慶的帶領(lǐng)下向萬科發(fā)起了挑戰(zhàn),以極短的時間迅速獲得4家股東逾10%股權(quán)的授權(quán),次日公開發(fā)布倡議書,要求萬科收縮戰(zhàn)線。
張國慶前瞻性的眼光打造了中國的證券黃埔軍校,當(dāng)時對萬科的倡議也完全契合了萬科在走向優(yōu)秀之路的全部動作,雖然君萬之爭以王石的勝利而告結(jié)束,但但是張國慶的戰(zhàn)略剖析直接觸動了王石的靈魂,使或許已經(jīng)在思考中的改革進(jìn)程落到了實處。
做中國的專業(yè)住宅發(fā)展商的目標(biāo),就在那時候樹立了,于是萬科開始了減法,一項項剝離目標(biāo)中的非主營業(yè)務(wù),即使是現(xiàn)在看起來也非常賺錢的怡寶、萬佳等都在其中。
在轉(zhuǎn)型之中,萬科危機(jī)四伏,94年因為多元化危機(jī)適逢宏觀調(diào)控而不得不四處救火,直到97年,萬科才在以五大城市為核心發(fā)展的區(qū)域中站穩(wěn)了腳步,直到2001年將萬佳轉(zhuǎn)讓給華潤,整個調(diào)整過程才算是宣告結(jié)束。
萬科在整個房地產(chǎn)行業(yè)中的地位,也正是在那時候才開始爬坡,由籍籍無名的小輩成長為如今的行業(yè)翹楚,即使是公司的行業(yè)銷售占比僅剛剛躍過2%。
萬科的改革持續(xù)了10年左右,這10年中,不可能不存在其他領(lǐng)域的巨大誘惑,萬科人堅持了,堅持走自己選擇的路,即使是這條路并不平坦,崎嶇坎坷密布,萬科在2005年的騰飛雖然與行業(yè)的整體回暖有很大關(guān)系,但任何人不能抹殺改革過程中堅持的艱辛和忍耐。
一條正確的路,走了10年,才獲得了成功的喜悅,回到我們所置身的股市,如果一個我們認(rèn)為正確的投資,我們能忍受住10年之痛嗎?
對于投資,我很清楚我想要的,在中國如此的快速發(fā)展的機(jī)遇中,我希望獲得略高于巴菲特的復(fù)利,理論上是完全能夠做到的,我并不希望能在每日的股價起伏搏殺中迷失了自我。
投資的成功在于復(fù)制,這一點我非常清楚,哪怕是在很多人眼中看起來并不是那么聰明的操作,放棄波段和趨勢,精研行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略,我與很多投資人的鉆研點完全不同。
很多“價值投資者”只是被動地接受行業(yè)和公司的變化,從來不曾想過前瞻性把握行業(yè)和公司的發(fā)展機(jī)會;很多人看“贏在中國”時候把自己定位為一個創(chuàng)業(yè)者,而我更多地只是一個投資者,尋找那些競爭者中符合我這個投資要求,能讓我放心把錢給他的人。
視角不同,過程不同,目的不同,方法也不同,諸多的不同中,或許最終的夢仍然是一樣的——賺錢,絕對不會有人希望在這個市場中虧錢,那么以什么方法賺取什么數(shù)量的財富,我們想過沒有?
很多人以為上天會眷顧自己,其實質(zhì)就是從未思考過這個問題。
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