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　　編者按：房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的核心問題可能在于管理。事實(shí)上在大多跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展過程中，跨區(qū)域管理體系的建立已經(jīng)成為亟待解決的問題。房地產(chǎn)企業(yè)到底需不需要管理，怎樣的管理體系與自身的發(fā)展相匹配，抑或說在區(qū)域化相對較強(qiáng)的房地產(chǎn)行業(yè)，跨區(qū)域發(fā)展的難點(diǎn)何在？本期我們請來北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司常務(wù)副總裁郝炬先生和北京安邦咨詢公司董事長陳功先生就這個問題展開討論。

　　走出去的煩惱

　　Q:能否就一個案例來談?wù)劗?dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域管理當(dāng)中存在的某些問題。

陳功：北京安邦咨詢公司董事長

　　陳功：房地產(chǎn)企業(yè)的跨區(qū)域經(jīng)營的確是個現(xiàn)實(shí)問題，土地和政策的雙重壓力，擠壓、推動著房地產(chǎn)企業(yè)不得不考慮這個問題，家鄉(xiāng)再好，關(guān)系再硬，但土地價(jià)格導(dǎo)致利潤下降，政策的區(qū)域化執(zhí)行又導(dǎo)致成本差異化和市場競爭的差異，因此再固守城池，房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是一線城市的房地產(chǎn)企業(yè)，將面臨著市場萎縮，銷售困難，資金壓力增大等諸多問題。房地產(chǎn)行業(yè)說到底是一個競爭行業(yè)，增長的快慢，此消彼漲的競爭，用不了多長時間，房地產(chǎn)行業(yè)就又會有人提出洗牌的問題。

　　不過，房地產(chǎn)企業(yè)的跨區(qū)域經(jīng)營壓力雖然明顯，但跨區(qū)域經(jīng)營卻是個很復(fù)雜的問題。國內(nèi)的深萬科，是一個跨區(qū)域經(jīng)營的典范企業(yè)，我們從中可以看出很多的問題。其中尤以下述三個問題最為重要。首先，是專業(yè)化程度；其次是市場環(huán)境適應(yīng)性；第三是管理團(tuán)隊(duì)的區(qū)域化。

　　深萬科是一個著名的提倡專業(yè)化經(jīng)營的房地產(chǎn)公司，專業(yè)化經(jīng)營是跨區(qū)域經(jīng)營的首要條件之一。很多時候，房地產(chǎn)企業(yè)是將跨區(qū)域經(jīng)營與跨區(qū)域項(xiàng)目搞混淆了，搞個項(xiàng)目，其實(shí)還用不著考慮得那樣復(fù)雜，但如果是以經(jīng)營市場為目的，那就不同了。你必須得考慮自己與當(dāng)?shù)厥袌龅脑S多特殊性和競爭關(guān)系，總之你這個企業(yè)必須在房地產(chǎn)市場中得有點(diǎn)特殊的“才”，才能充分實(shí)現(xiàn)市場的互補(bǔ)，別人會歡迎你的到來。當(dāng)初深萬科進(jìn)入大連市場也不是一帆風(fēng)順的，但專業(yè)化幫了他們的忙，大連市場的企業(yè)還是會利用其專業(yè)化的特點(diǎn)合作搞開發(fā)，最終使得深萬科成功進(jìn)入了大連市場。

郝炬：北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司常務(wù)副總裁

　　郝炬：走出去還是留下來，曾經(jīng)是困擾許多房地產(chǎn)公司老板的難題，但是隨著土地政策的放開，企業(yè)發(fā)展的需要，從05年起，大部分房地產(chǎn)公司已經(jīng)開始了全國或者多城市拿地的旅程，其中既有萬科、金地等提早謀局者、也有招商、首創(chuàng)、金融街等后來者，在信奉“規(guī)模就是實(shí)力、土地儲備就是潛力”的地產(chǎn)業(yè)，只有潘石屹依然堅(jiān)決的留守在北京CBD的一畝三分地上。

　　走出去的房地產(chǎn)企業(yè)在跨區(qū)域發(fā)展的管理中依然困惑重重，近期與一個客戶交流，一上來他提起頭疼的問題來，“組織三級還是兩級？什么時候設(shè)區(qū)域中心？集團(tuán)總部該管多深？”同時也報(bào)怨，“人才不足，公司規(guī)模膨脹的同時管理效率受到影響？”看來在當(dāng)前大家都忙著拿地，開項(xiàng)目的同時，這位老總還是從未忽略過自身的管理體系的建設(shè)。

　　專業(yè)化是跨區(qū)域經(jīng)營的核心

　　Q:房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域管理的核心應(yīng)該在哪里？

　　陳功：市場環(huán)境在每個城市都是不同的，不同的城市，有不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段。我國南方城市面臨城市化過度的時候，我國北方城市的經(jīng)濟(jì)還剛剛開始起飛，發(fā)展階段的差異是很明顯的。在這種情況下，房地產(chǎn)企業(yè)必須要考慮不同城市的不同市場環(huán)境。當(dāng)然，如果房地產(chǎn)公司是一個高度專業(yè)化的公司，對市場環(huán)境的適應(yīng)性是有很大幫助的。但如果沒有很高的專業(yè)化程度，選擇合適的市場，就是重中之重的大問題了。在這方面，房地產(chǎn)公司的跨區(qū)域經(jīng)營，要特別注意不能追著項(xiàng)目走，尤其是不能追著土地走，絕不能有土地就上項(xiàng)目，那樣做，吃大虧的危險(xiǎn)是很高。

　　總的來說，跨區(qū)域經(jīng)營，問題比較復(fù)雜，但最核心的問題是專業(yè)化。

　　郝矩：大多數(shù)走出去的房地產(chǎn)公司，無論是從業(yè)務(wù)規(guī)模、項(xiàng)目數(shù)量，還是人員規(guī)模都發(fā)生的快速的膨脹，管理跨度和管理難度大大增加，而且人員相對不足，造成了管理上以下問題：

　　在管理模式上難以取舍，相對集權(quán)則項(xiàng)目公司自性不足，而集團(tuán)總部過多的業(yè)務(wù)決策而導(dǎo)致管理不暢，反而成為管理效率的瓶頸；放權(quán)過多又不放心，管理監(jiān)控體系不到位，一不留神就出亂子，總部又成了救火隊(duì)員。結(jié)果體現(xiàn)到項(xiàng)目上就是工期延滯、成本失控、人員流動頻繁，各部門扯皮增加，最終直接影響到公司的業(yè)績。

　　其實(shí)對于房地產(chǎn)開發(fā)的整個流程而言，如果通過細(xì)分總結(jié)，我們可以將其分為以下三個過程：投資過程、開發(fā)過程、建設(shè)過程；每一個過程所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與所需能力都不相同，通過這種分解，我們可以得出一般三層組織的管理架構(gòu)。當(dāng)然對于房地產(chǎn)企業(yè)，都會經(jīng)歷從兩級到三級的過程，是否成立區(qū)域中心，要看公司本身的戰(zhàn)略特點(diǎn)、區(qū)域布局、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、以及管理基礎(chǔ)而定。

　　管理文化是實(shí)現(xiàn)本地化的根本

　　Q:跨區(qū)域發(fā)展對于管理高層的能力要求主要有哪些？

　　陳功：企業(yè)在本地經(jīng)營，這個問題不大，但如果到外地發(fā)展，管理團(tuán)隊(duì)是否能跟上，就是個問題了，畢竟大家都有拖家?guī)Э诘膯栴}嘛。對此，最佳的解決方案是通過管理文化的建立來解決問題。管理文化是實(shí)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)本地化的根本，也是跨區(qū)域控制的關(guān)鍵，但這個是要花大錢，下大力的。那些只注重項(xiàng)目開發(fā)，以賺錢而不是經(jīng)營為目標(biāo)的房地產(chǎn)公司，恐怕很難過這一關(guān)。

　　專業(yè)化意味管理團(tuán)隊(duì)和管理文化已經(jīng)有了初步的基礎(chǔ)；專業(yè)化意味著企業(yè)資產(chǎn)和競爭能力有著比較好的結(jié)合；專業(yè)化意味著很多市場將對你的到來持歡迎態(tài)度。因此解決好專業(yè)化這個問題，才有可能讓企業(yè)走上跨區(qū)域經(jīng)營的這條船，駛向遠(yuǎn)方。

　　郝矩：在快速跨區(qū)域管理中，很多企業(yè)是沒有做好準(zhǔn)備就開始邁出了這一步，總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，感覺還是需要做好以下一些準(zhǔn)備。

　　一是要制定跨區(qū)域發(fā)展中的競爭策略，實(shí)際上是對建立自身競爭優(yōu)勢的總結(jié)，如何能夠競爭激烈的外地市場建立起自身差異化競爭策略，在目標(biāo)客戶定位、區(qū)域市場選擇、產(chǎn)品特色、服務(wù)優(yōu)勢等方面樹立自身的鮮明個性，以期迅速在新市場中建立良好的品牌形象和產(chǎn)品口碑，在區(qū)域市場中建立領(lǐng)先的優(yōu)勢。象重慶龍湖進(jìn)入成都市場時，依靠其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品品質(zhì)和細(xì)致到位的物業(yè)服務(wù)很快在產(chǎn)生良好影響，站穩(wěn)腳跟。

　　二是要建立以信息平臺為基礎(chǔ)、經(jīng)營計(jì)劃為核心、審計(jì)監(jiān)察為保障的經(jīng)營管理體系。一旦跨區(qū)域多項(xiàng)目的運(yùn)作，管理跨度大大提高，很難依靠原有的“盯、靠、看”的方式來來進(jìn)行管理，信息平臺建設(shè)成為至關(guān)重要的基礎(chǔ)，利用IT技術(shù)進(jìn)行信息傳遞，匯總并分析下屬子公司經(jīng)營信息，保證提供給高層管理者的決策依據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性；同時通過對公司經(jīng)營計(jì)劃的分解，對區(qū)域公司核心節(jié)點(diǎn)和成本、財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制，保證公司業(yè)績和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；最后集團(tuán)層面合理的監(jiān)控也必不可少。

　　三是要有規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目公司管理模式。房地產(chǎn)企業(yè)都在講產(chǎn)品復(fù)制、項(xiàng)目復(fù)制，而對于項(xiàng)目管理體系的復(fù)制則更為重要，在走出去之前對公司項(xiàng)目管理中組織體系、核心業(yè)務(wù)機(jī)制、制度流程、運(yùn)營方式等進(jìn)行制定出相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)，比如整個項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的時限、設(shè)計(jì)審圖的標(biāo)準(zhǔn)、績效管理指標(biāo)等，使得各區(qū)域公司之間管理水平相對平衡，而且集團(tuán)在管控模式上較為一致，減少個性的例外管理，更容易使得集團(tuán)管理簡潔高效。

　　四是合理的人才團(tuán)隊(duì)，這也是大部分企業(yè)最最頭疼的問題，“沒有團(tuán)隊(duì)有項(xiàng)目也不做”對大部分企業(yè)而言只不過說說而已，就象在萬科解凍的一票否決權(quán)從來沒有用過一樣，行業(yè)處于上升期大力發(fā)展業(yè)務(wù)為重中之重，但是對于企業(yè)自身的人力資源規(guī)劃、人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等工作一定要提前開展。

　　五是避免區(qū)域文化的沖突，各地域文化差距頗大，公司自身文化的對外地員工宣貫和融合就顯得格外重要。