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就在這樁土地拍賣三個月后，深圳市政府對賽格集團、城建開發(fā)集團等六家大型國有企業(yè)開始股份化改革，隨后萬科(當時名為“深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司”)、金田和原野三家并非改制計劃之列的國有企業(yè)也向市政府提交了股份化改造的申請。1988年11月，初步完成股份化改造的萬科，正式從貿(mào)易轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)，以2000萬元“天價”拍下威登別墅地塊，拿到進入房地產(chǎn)市場的“門票”。
雖然有統(tǒng)計顯示，深圳有土地拍賣史的前10年中，政府協(xié)議出讓的地塊面積占75%左右，招標和拍賣的土地非常少，但特區(qū)政府一開始就更為開放的姿態(tài)，讓深圳房地產(chǎn)市場從一誕生就生長在陽光之下。
“公司治理”與“品牌總部”
在剛剛結(jié)束的2008年度“博鰲房地產(chǎn)論壇”上，當有著豐富地產(chǎn)經(jīng)驗的香港恒隆地產(chǎn)董事長陳啟宗被問及最看好哪個地產(chǎn)公司股票之時，他率先回答了“萬科”，接著才是自己的企業(yè)“恒隆”。他的依據(jù)非常簡單，那便是只有“公司治理”優(yōu)異的公司才值得長期投資。
萬科是中國第一批上市公司中唯一一家連續(xù)16年保持盈利增長的公司，而且增長速度在不斷加快。王石在不止一個場合指出，萬科能長期保持業(yè)績增長的原因之一正是公司治理。在他看來，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，培養(yǎng)一個團隊，比培養(yǎng)一個成功的接班人更為重要。
在公司治理方面，深圳眾多地產(chǎn)企業(yè)，與全國絕大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)的家族式管理，形成最為明顯的差異。一個有趣的對比是，就在珠三角以及一度被譽為“全國最規(guī)范的房地產(chǎn)市場”的廣州，足以與萬科、中海、華僑城、金地等并稱開發(fā)商第一陣營的碧桂園、合生、富力、雅居樂等，無一不是純粹的民營企業(yè)，就連早在1998年登陸香港股市的合生創(chuàng)展，至今也未完全擺脫家族的管理。
與此同時，深圳房地產(chǎn)企業(yè)，最早意識到打破房地產(chǎn)的“地域限制”和“資源限制”，掀起全國范圍的“攻城略地”。為了配合在全國的擴張戰(zhàn)略，萬科、金地等啟動了公司創(chuàng)立以來最為正式的一次“品牌識別系統(tǒng)”的重建，在對客戶細分、產(chǎn)品定位之后，確立全國統(tǒng)一的品牌形象。一舉打破房地產(chǎn)“地域限制”，深入內(nèi)地眾多一、二線城市。
無疑，深圳“過江龍”正是憑借優(yōu)良的公司治理和品牌優(yōu)勢，受到各地方政府青睞，從而讓貼有“深圳”標簽的房地產(chǎn)項目在全國東西南北遍地開花。以至于有評論稱深圳已經(jīng)形成中國房地產(chǎn)品牌企業(yè)的“總部基地”。
細分市場的創(chuàng)新
1988年9月，以“外商獨資企業(yè)”身份進入深圳的中國海外建筑工程有限公司以816萬美元中標海富花園住宅項目用地，從此，這個“紅帽子國企”在向深圳展示“市場化的魅力”的同時，給這個新興市場帶來的創(chuàng)新脈動也從未停止。1990年中海推出的海富花園多期樓盤預售樓花，一天之內(nèi)被搶購一空。而在1991年11月30日推出海麗大廈住宅樓花時，包括數(shù)千香港市民在內(nèi)的購房者竟排隊等候了七天七夜。
之后的深圳，最早推出的社區(qū)理念、物業(yè)管理等，已經(jīng)成為全國房地產(chǎn)市場的模板。而早在上世紀90年代中，深圳房地產(chǎn)市場就已經(jīng)出現(xiàn)了花樣繁多的營銷手法，獨立的地產(chǎn)中介代理行也是隨之發(fā)展，在深圳頗有歷史的世聯(lián)地產(chǎn)，正是借著當時的“策劃”東風得以壯大。
值得提及的是，以招商地產(chǎn)、華僑城地產(chǎn)為代表的一批大型央企，在上世紀90年代中期完成了體制與市場戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型后，摸索了各自的另類發(fā)展路徑，并開始爆發(fā)出強大的競爭力。招商地產(chǎn)以1999年開發(fā)的超大型社區(qū)海月花園為標志，逐步樹立起了以“復合開發(fā)”模式為主的區(qū)域開發(fā)商形象；而華僑城集團則在大規(guī)?？s減多元化產(chǎn)業(yè)的同時，探索出一條以主題公園帶動的“旅游地產(chǎn)”開發(fā)模式。如今，無論招商地產(chǎn)的“工業(yè)地產(chǎn)”還是華僑城的“旅游地產(chǎn)”，已經(jīng)成功跨出深圳地域疆界，被復制到全國許多個城市和地區(qū)。
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