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　　萬科模式業(yè)內(nèi)領先其獨特的價值觀開發(fā)模式戰(zhàn)略思維與治理結構值得關注

　　年末歲初，舉國上下近3萬家房地產(chǎn)公司在這一疆場縱橫馳騁，一爭高下。然而萬軍之中，一眼望去，敗多勝少，軍陣不整。近10年來，老牌房地產(chǎn)公司多數(shù)已垂垂老矣，步履蹣跚。近5年前，整個行業(yè)每年增長30%以上，但房地產(chǎn)類上市公司的凈資產(chǎn)收益率的平均值卻一路下滑。這中間唯一只有萬科例外，不僅保持長期穩(wěn)定增長，2002年更是爆出新聞：公司業(yè)務增長近80%，單一公司產(chǎn)量已交付117萬平方米位居世界前茅，營業(yè)額以50億人民幣在中國奪冠。

　　賺錢的決定性因素是核心價值觀

　　萬科之所以先進，首先是有一套非常正確的價值觀。大家知道，萬科很早就解決了產(chǎn)權問題，也很早股份化，又很早上市，它的創(chuàng)業(yè)者和管理團隊始終以職業(yè)經(jīng)理的道德操守嚴格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報股東。所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關的價值觀和公司文化(白領文化)。萬科的管理，點點滴滴中都透露出由此而帶來的專業(yè)、專注和細致、嚴謹。這種價值觀和文化，甚至成為萬科產(chǎn)品的特色包裝和特有的品牌價值。萬科的“企業(yè)視角、人文關懷”特別好地表達了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時也恰到好處地觀照了白領的文化趣味，使一批白領對萬科情有獨鐘、趨之若鶩。顯然，賺錢的決定性因素往往并不是錢本身，公司的核心價值觀才是根本，這一點，國外有關百年老店的實證研究充分證明了這一真理，一間公司由優(yōu)秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價值觀。所以，我們今天看到一個優(yōu)秀和走向偉大的萬科，我們完全有理由相信深植于萬科經(jīng)理人當中的企業(yè)文化和價值倫理才是最重要的獲勝基因。

　　萬科的成功是美國模式的成功

　　當我們探尋萬科成功的奧秘時，我才恍然大悟，我們多年以來深信不疑的開發(fā)模式并不是房地產(chǎn)公司唯一的，更不是最好的商業(yè)模式。因為，大陸之有房地產(chǎn)，主要是改革開放以來的事，而最先形成房地產(chǎn)市場的又是深圳。香港房地產(chǎn)通過對大陸的直接投資不僅促進了大陸的城市建設，同時也將其開發(fā)模式引入大陸，大陸房地產(chǎn)受香港影響至深，現(xiàn)在幾乎所有的房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式都可以看成是“香港模式”，即儲備土地、挖坑賣房、炒賣樓花；與此同時，公司房地產(chǎn)業(yè)務多元化(涵蓋基建、住宅、寫字樓、酒店、商場等幾乎一切產(chǎn)品)。應當說這種模式對干單一項目，或者只有一個項目的項目公司來說，往往容易成功，但對多項目或綜合房地產(chǎn)公司就很難說了。大陸老牌房地產(chǎn)公司幾乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。從另一方面看，大量香港公司特別是所謂五大家(長江、和黃、新鴻基、恒基、新世界)這10年以香港模式和香港經(jīng)驗在內(nèi)地大展拳腳，結果也是敗多勝少，苦不堪言。這表明，香港模式在大陸并非所向披靡的制勝法寶。

　　反觀美國這一大陸經(jīng)濟體，土地隨著城市化進程不斷被開發(fā)出來，與香港這種城市經(jīng)濟體比起來，幾乎可以說，在美國，土地是無限供應，只要修路、架軌(輕軌)、挖洞(地鐵)就會有大片大片的土地被開發(fā)出來吸引大批人群去工作和居住。另一方面，房地產(chǎn)公司又充分競爭，談不上什么壟斷，因此地價、樓價都由供求關系決定，公司也無暴利可言。由于充分競爭和高度發(fā)達的不動產(chǎn)金融，房地產(chǎn)公司不得不采用高度專業(yè)化和長期收益為主的商業(yè)模式，在細分市場上取勝，靠長期經(jīng)營獲利。中國地域遼闊，未來房地產(chǎn)領域的競爭條件和市場化走向更像美國，而不是香港。因此，未雨綢繆，改弦易張，盡早將注意力轉(zhuǎn)到美國模式，即走一條極度專業(yè)化的道路，是在中國的制勝之道。萬科的成功其實就是美國模式的成功。萬科目前將專業(yè)化不僅理解為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實踐中將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)結合部面向新興白領的成片居住社區(qū)。如今萬科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可已成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種小白領的住宅也成為產(chǎn)量世界領先的公司。