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　　在網(wǎng)民著迷了大約5年之后，書店里突然之間充滿了各種有關(guān)用戶自創(chuàng)內(nèi)容的書籍。讓這一切變成可能的，是所謂的“Web2.0”：博客、維基百科(Wikipedia)、Facebook，不一而足。不過，你大可忘了它們，因為世界上最賺錢的用戶自創(chuàng)內(nèi)容“提供者”，早在50年前就在瑞典阿姆胡特開張了第一間超市。

　　現(xiàn)在很難想象，如果沒有宜家(Ikea)，生活會是什么樣。民間統(tǒng)計數(shù)據(jù)會讓你相信，每10個歐洲人，就有一個是在宜家的床上孕育出來的?？吹竭@里，難道你不會從宜家聯(lián)想到Facebook？

　　我承認，乍看起來，兩者的共同點并不明顯。不過，維基百科、Facebook和Wordpress等博客平臺背后的定義性理念就是，如果你向人們提供了正確的工具，他們就會利用這些工具，通過彼此合作，或者與提供這種催化劑的組織合作，創(chuàng)造出非常出色的東西。

　　宜家的成功也沒有太大差別。宜家能夠?qū)⒆约旱某杀竞蛢r格保持在較低水平，方法就是“征募”它的顧客——他們的時間、他們的汽車、他們成為室內(nèi)設(shè)計師的雄心，以及他們對自己木工手藝的膨脹信心。

　　早在1993年，管理學專家拉斐爾？拉米雷斯(RafaelRamirez)和理查德？諾曼(RichardNormann)就在《哈佛商業(yè)評論》(HarvardBusinessReview)上指出了這一點。他們提出，宜家的成功，是因為它讓“價值共創(chuàng)”(valueco-production)成為可能。這個不太恰當?shù)脑~匯，部分意思是指向顧客提供折扣，由他們自己組裝家具。不過，它還有更多含義。宜家爭取到顧客對其觀點的認同：他們不僅能自己組裝置物架，通過向他們提供卷尺、印刷近2億個同時可以作為設(shè)計手冊的商品目錄，顧客還能自己設(shè)計時髦的居住空間。宜家還投入巨大精力，幫助供應商和設(shè)計師發(fā)揮自己的作用，而不是被動購買他們提供的東西，然后轉(zhuǎn)手賣給顧客。

　　我們都知道，這個模式很有效。多數(shù)成功的模式都易于抄襲，但這個模式屬于例外，而這就是其中的高明之處。從很多方面來看，宜家提供的似乎都是一個過時的商業(yè)模式：相比于20年前，我們的時間更緊張了，但有更多的錢可以花在房子上。當一套普通的倫敦住宅就需要30萬英鎊的時候，一套廉價的沙發(fā)憑什么依然具有吸引力？

　　然而，宜家依然生意興隆，證明了競爭者要向擠進這塊業(yè)務是多么困難。這塊業(yè)務已經(jīng)成為一群經(jīng)濟行為人的中心，所有人都奮力追尋著同一個目標：為來自克羅伊登的史迪夫(Steve)和愛麗絲(Alice)搭建一間有個性的起居室。

　　沒有多少科技企業(yè)能夠用同樣的方法成功動員一支“價值共創(chuàng)者”大軍。微軟(Microsoft)是最重要的例外，它創(chuàng)造了一個平臺，支持無數(shù)其它軟件公司的努力，同時也得到了它們的支持。游戲機生產(chǎn)商與游戲開發(fā)商存亡與共。eBay是一個老派的互聯(lián)網(wǎng)公司，建立了幾乎無人可以撼動的地位：買家去eBay是因為賣家在那里，賣家去eBay是因為買家在那里。

　　有了這樣的市場地位，不可避免地會帶來利用這一地位的誘惑。微軟與反壟斷當局的斗爭世人皆知。Facebook新的廣告系統(tǒng)“Beacon”會把你訪問過的商業(yè)網(wǎng)站告訴你的朋友；這個項目在用戶之中引發(fā)了小小的叛亂。宜家很擅長通過迷宮一樣的店鋪設(shè)計來引導顧客。顧客不喜歡，但沒有更好的選擇，只能忍著。

　　也許，我們的容忍會有限度。我與Facebook的熱戀簡短而乏味。宜家呢？我只想說，我的孩子不是在宜家的床上孕育出來的。到此為止。