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　　在萬科股權(quán)激勵(lì)方案的成形背后，恰恰隱含著市值管理的要義

　　“我們的團(tuán)隊(duì)從來沒像今天這么富裕過，從來沒有像今天這么滿足過。”萬科總經(jīng)理郁亮這樣形容股權(quán)激勵(lì)對(duì)管理層團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)作用。

郁亮

　　“和投資者溝通就是市值管理嗎？那要看你的目的。為什么愿意溝通？為了多拿錢？那就是忽悠了。”郁亮對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說。

　　今年市值高峰時(shí)超過美國(guó)前四大房地產(chǎn)公司市值總和的萬科，是最早進(jìn)入資本市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)，也是對(duì)市值管理運(yùn)籌最久的企業(yè)。所以，當(dāng)郁亮面對(duì)“市值能否管理”這個(gè)問題，沒有一般企業(yè)的避之不及(他們總是慌手慌腳地說“我們不操作股價(jià)”)，也沒有資本新貴的得意忘形，他說：“市值管理不是戰(zhàn)術(shù)問題。高市值增發(fā)、保持良好的投資者關(guān)系、期權(quán)激勵(lì)，本身不是目的，最終還是對(duì)公司長(zhǎng)期、健康、持續(xù)利益最大化的追求，為了股東利益的最大化。”

　　股市的“非理性”高燒持續(xù)不退，也有市值管理專家提醒上市公司應(yīng)當(dāng)給投資者“敲警鐘”。但郁亮認(rèn)為自己永遠(yuǎn)都不可能跳出來說“請(qǐng)大家當(dāng)心”。“高估低估萬科都是合理的。我沒有資格代替投資者做判斷。”

　　但他也會(huì)實(shí)事求是地說：“我并不贊成高市值再融資。如果市值管理是建立在長(zhǎng)期的基礎(chǔ)上，增發(fā)價(jià)格就不會(huì)是一個(gè)公司的管理層所關(guān)注的。價(jià)格高反而壓力很大。萬科31.53元的發(fā)行價(jià)是規(guī)則所迫，如果我自由定價(jià)，我會(huì)定20塊錢左右，老股東有優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。”

　　事實(shí)上，國(guó)內(nèi)很少有公司能夠達(dá)到萬科管理市值的水平。和投資者保持良好緊密的關(guān)系、資本市場(chǎng)高位增發(fā)、股權(quán)分置后推動(dòng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃……萬科總是做得最早、收到的負(fù)面評(píng)價(jià)最少。這些可能都是萬科“追求股東利益最大化”的體現(xiàn)。

　　本文要講的，并不是萬科股權(quán)激勵(lì)方案的條款，而是影響這些方案最終被推出、通過的因素。市值管理的要義，可能恰恰是隱含在這些細(xì)節(jié)當(dāng)中。

　　同甘共苦的方案

　　2006年被投資者反復(fù)討論的“萬科股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃”，其實(shí)已經(jīng)是萬科在股權(quán)激勵(lì)上的第二次嘗試。1993年萬科發(fā)行B股的時(shí)候，郁亮已經(jīng)在負(fù)責(zé)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃項(xiàng)目：計(jì)劃從1993年做到2001年，長(zhǎng)達(dá)9年，以3年為單位分成三個(gè)階段，并在當(dāng)時(shí)獲得了主管部門(深圳人民銀行)的批準(zhǔn)。計(jì)劃萬科員工以約定的價(jià)格全員持股，三年后交錢拿股票可以上市交易。但是，這個(gè)計(jì)劃在第一期發(fā)完之后，證監(jiān)會(huì)成立明令叫停。一停就是13年。