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　　全球家具業(yè)巨頭宜家在全球擴(kuò)張中始終保持“花自己的錢，做自己的事”的保守作風(fēng)，9年時間只在中國開出四家店。如今這位六十四歲的“北歐老頭”也開始加速奔跑。2008年宜家開始以加速度擴(kuò)張，重點(diǎn)布局二線城市，短時期內(nèi)開出深圳、大連、南京三家新店，到2010年宜家的中國開店數(shù)將達(dá)到10~15家。

　　在供應(yīng)鏈上，宜家自己操持著上游的研發(fā)設(shè)計以及下游的分銷，而把中間利潤微薄的制造外包出去，這是它能在世界家具市場上保持低價而無法被簡單復(fù)制的根本原因。

　　如其產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計來源于瑞典總部，生產(chǎn)加工由宜家分布在世界各地的2500家供貨商分別完成，然后根據(jù)全世界154家商場的具體需求，經(jīng)過當(dāng)?shù)氐牟少徶行募胁少復(fù)瓿蛇M(jìn)貨。因此對于宜家來說，每個國家既是采購地又是銷售地。

　　近年宜家全球策略發(fā)生了改變，由于歐洲市場勞動力成本激增，宜家開始將歐洲部分加工采購業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至亞洲。其中宜家在中國的采購額，從2002年的14%已迅速躥升至20%以上，一舉超過波蘭，中國成為宜家在全球最大的采購國。

　　宜家高層坦言，早在進(jìn)入中國之初，宜家只是看重中國的廉價勞動力，將中國作為加工、采購地來進(jìn)行開發(fā)，先后建立起哈爾濱、青島、廈門、蛇口、武漢、成都和上海等7個采購中心，形成一個遍布全中國的采購網(wǎng)絡(luò)，并將宜家在中國的370家合作加工企業(yè)聯(lián)系起來，將印有Made in China的宜家貨物銷往世界各地。

　　但是將中國作為銷售市場方面，一貫作風(fēng)保守的宜家早期并不看好中國的購買實(shí)力。與家樂福、沃爾瑪把中國看成未來全球最具增長價值的新興市場不同，宜家在中國開店速度則顯得非常緩慢。

　　開店數(shù)過少導(dǎo)致的直接后果是盡管三年內(nèi)宜家在中國的銷售額以三倍速度增長，但由于基數(shù)太小，在宜家全球銷售額的大盤中僅占1%。2003年以來宜家在中國不斷擴(kuò)大本土采購規(guī)模，將產(chǎn)品價格平均下降46%，從而擴(kuò)大銷售額，但是“只有門店數(shù)達(dá)到一定的數(shù)量，才能充分發(fā)揮物流、供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)”是零售業(yè)降低成本的黃金定律，成為促使宜家的加速擴(kuò)張的根本動力。

　　目前宜家旗下只有上海松江物流分撥中心在支撐北京、上海、廣州、成都四家門店，尚未能夠建成輻射全國的分銷網(wǎng)絡(luò)。

　　以二線城市中已開業(yè)的成都店為例，據(jù)宜家人士透露，開業(yè)半年以來，成都店的效績不能讓宜家高層滿意。除了在成都，宜家的品牌認(rèn)知度不夠外，成都遠(yuǎn)在西部的地理位置讓宜家的供應(yīng)成本過高是讓他們頭疼的問題。加快周轉(zhuǎn)、減少庫存是降低供應(yīng)鏈上成本的法則。

　　而宜家同時要求顧客滿意度達(dá)到99%，對顧客滿意度最大的威脅就是斷貨，這天生形成了一對矛盾。分銷中心的網(wǎng)絡(luò)不全只能帶來庫存成本的提高。

　　此次宜家布局中國二線城市，繼成都之后接下來南至深圳、南京，北至大連，落子集中在沿海一帶，宜家如何利用現(xiàn)有物流鏈有效地支撐起這條縱貫中國沿海一線的銷售區(qū)域，對死摳成本的宜家無疑是最大挑戰(zhàn)。