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　　感情與文化的沖突

　　在中國還是比較迷信“空降兵”的，總認為“外來的和尚會念經(jīng)”。正確的做法應(yīng)該是：不可不用“空降兵”，但不可亂用“空降兵”，不可全用“空降兵”。這方面中國企業(yè)的教訓已經(jīng)太多，可永遠會有人情不自禁地做錯：放棄身邊的人才，迷信遠方的大師。當然，立邦的高層有足夠的理由引進“空降兵”，否則也不敢貿(mào)然行動。但“空降兵”的降臨，對立邦來說，從負面來看，我認為至少存在幾方面的沖突：

　　一、新舊人才的矛盾沖突很容易激化。

　　因為立邦以前培養(yǎng)的人才幾乎沒有提拔上來，高層“換血”幾乎全部是“空降兵”，勢必對以后的團隊穩(wěn)定有很大的沖擊。畢竟老隊伍中的許多人在立邦根深蒂固，有一定的影響力。感情和面子上的事情在中國來看，可不是小事。如果不能和平解決問題，或者兩者磨合期過長，怎么辦？一旦矛盾激化，后果不堪設(shè)想。當然這些簡單的問題立邦高層早就考慮過的，否則不會貿(mào)然引進。但事實往往出乎意料，我們可以想象得到立邦的人才之間會出現(xiàn)一些什么樣的不愉快。當年的科龍電器就是因為人員的頻繁流動而導致最后的不得已出售。

　　二、新舊體制的改變帶來的沖突。

　　舊的體制下的處事方式與新人的適應(yīng)性兩者是一對矛盾。新人的引進，并且是從新的行業(yè)引進的，他們對涂料行業(yè)的了解程度直接影響他們的決策。就算要熟悉市場，也得一個過程。新人的掌控，必然會帶來新的思維和行為方法，這與立邦以前的體制沖突到底有多大，誰也不敢輕易下結(jié)論。

　　其實對于立邦來說，需要的新思維帶來的新變化?？梢郧按嬖诘脑S多舊體制要改變，需要的不單純是一個創(chuàng)新者，同時也是一個革命者。既然是“革命者”，就必然會打破以前的利益分配體制，資源必須重新進行分配。自然，在分配上的不公就成為矛盾的焦點。按照馬斯洛的五層次需求理論，滿足一個人的欲望可不單純是生理上的需要，還有安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。馬斯洛的理論認為，激勵的過程是動態(tài)的、逐步的、有因果關(guān)系的。在這一過程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為，這種等級關(guān)系并非對所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛也明確指出，人們總是優(yōu)先滿足生理需求，而自我實現(xiàn)的需求則是最難以滿足的。正是因為新的改變，從而帶來更多的沖突。這是立邦不得不正視的事情。

　　三、大規(guī)模空降人才與立邦文化的沖突。

　　目前，在全世界所有的并購活動中，跨國收購占了近四分之一。僅去年一年，涉及國際收購的資金就達4250億美元。一方面，全球收購浪潮持續(xù)高漲，而另一方面，越來越多的證據(jù)卻表明，許多企業(yè)在完成收購后的業(yè)績表現(xiàn)令人失望。通常人們都把高失敗率的原因歸咎為“文化沖突”。由于國家文化和企業(yè)文化迥然不同，各企業(yè)的管理層在價值觀和管理方式上也大相徑庭，因此，企業(yè)合并后在文化上如何磨合，是個非常棘手的問題。對于立邦來說，大規(guī)?？战等瞬诺奈幕c立邦本身的文化能否融合，成為大家關(guān)注的焦點。

　　文化的差異主要表現(xiàn)在六方面，主要與企業(yè)的企業(yè)管理風格有關(guān)，具體表現(xiàn)為：組織形式、決策參與程度、風險傾向、決策的系統(tǒng)化、自我管理以及對于融資和本債比的態(tài)度。決策的參與程度越高，對文化的沖突也就越深。所謂文化的融合是雙方的，所以“空降兵”對自己的擔憂也首先表現(xiàn)在文化方面。

　　四、空降人才的經(jīng)驗渠道與立邦涂料渠道的沖突。

　　作為快速消費品的康師傅的市場與強調(diào)渠道穩(wěn)定的涂料市場來比較，兩者是完全不同的?？焖傧M品的渠道變化比較快，靠的是網(wǎng)絡(luò)覆蓋率高而占領(lǐng)市場。并且快速消費品的直接對象就是普通消費者。而對于涂料這個中間品來說，渠道網(wǎng)絡(luò)比較復雜。涂料的使用者不一定是直接消費者，并且絕大多數(shù)都不是直接的消費者。涂料必須通過中間環(huán)節(jié)來進行市場的開拓和應(yīng)用。

　　立邦從2006年開始進行大規(guī)模的渠道調(diào)整。最近幾年是立邦大規(guī)模的渠道和專賣店調(diào)整和整合的兩年。它的整個的目的就是通過對專賣店的數(shù)量的調(diào)整，地理位置的調(diào)整，產(chǎn)品組合的調(diào)整，導購規(guī)格的調(diào)整，服務(wù)流程的調(diào)整；通過這些調(diào)整使得它在今、明兩年在全國形成最完善、最標準的，經(jīng)營能力一流的專賣店系統(tǒng)。這個工作去年已經(jīng)開始了，在立邦內(nèi)部把這些店叫做“網(wǎng)管店”，就是“網(wǎng)絡(luò)管理店”。當你看到立邦新的店時，你會發(fā)現(xiàn)這個店的特點，從產(chǎn)品上你就可以看出，它現(xiàn)在是中高檔的乳膠漆加1687木器漆。簡單來說就是最好的位置，最好的產(chǎn)品組合，最合理的經(jīng)營面積，標準的導購流程和標準的服務(wù)流程來形成的立邦的專賣店網(wǎng)絡(luò)。產(chǎn)品組合就是指中高檔的乳膠漆產(chǎn)品加全線的1687木器漆產(chǎn)品。

　　立邦的目標很明顯，在零售木器漆領(lǐng)域超過華潤涂料搶市場第一品牌地位，在家裝乳膠漆市場占第一份額?？偟哪繕司褪窃谥袊袌鲩L久保持市場份額第一。

　　沒有對手就沒有市場

　　立邦最近兩年將處于交替之間，這與華潤的交替有著同樣的意義。立邦的“換血”，應(yīng)該給我們一個認識，不單純是高層和中層的“換血”，更是思想的變化，方向的扭轉(zhuǎn)，策略的改變，渠道的改頭換面等等。我們面對的不單純只是幾個人的變動而帶來的人才危機，更大的陰謀在后面。

　　市場永遠都是最公正的裁判。用事實說話，用實力作證，是市場的原則。任何的花言巧語和花架子，任何的不作為，都會受到市場最嚴厲的譴責。你不深入市場，你不了解市場，你不與市場為伍，你就將會遭到市場的懲罰。

　　面對日益激烈的市場，我們的民族涂料企業(yè)老板們到底在想什么？無人可以預測。

　　但有一點應(yīng)該明白，作為民族涂料企業(yè)，生存不下來不是因為有了對手，而是因為自己的弱小。因為有了對手的競爭，自己才會發(fā)展得更好，進步地更快。企業(yè)最大的對手不是別人，而是自己。打敗你的不是對手，永遠是自己。