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　　1991年，當鄧新華、黃文枝、潘權(quán)枝、李家康這4位好朋友積累了大約100萬元人民幣資金后，他們面臨著開拓新行業(yè)的挑戰(zhàn)。經(jīng)過縝密的市場調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)“燃氣灶具”這一領(lǐng)域當時占市場份額85%的產(chǎn)品都是由非正規(guī)工廠簡單組裝而成，據(jù)此，4人判斷，灶具市場是個極具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)。此后，善于組織協(xié)調(diào)的鄧新華邀請了懂得灶具生產(chǎn)知識的中學(xué)同學(xué)楊建輝加入合作團隊，楊隨后又推薦了自己的兩個好朋友、黃啟均和關(guān)錫源。這兩人都曾在一家燃氣灶具有限公司從事銷售業(yè)務(wù)，對市場非常熟悉。7人的合作就此定局，1992年初，廣東華帝燃具有限公司成立。

　　在管理上，7位創(chuàng)始人分管生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)、公關(guān)、人事等“各管一攤”的局面持續(xù)了多年。但是，隨著華帝逐步成為中國燃具市場的領(lǐng)軍企業(yè)，這種管理方式已逐漸不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要。1999年10月28日，7位創(chuàng)始人對外宣布，將華帝的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)正式分離，并集體退出管理崗位，引入了職業(yè)經(jīng)理人姚吉慶擔綱總經(jīng)理職位。

　　姚吉慶上任之后，變革了華帝的管理模式，按照職能原則將集團的部門重新進行劃分，結(jié)束了由7位創(chuàng)始人“各管一攤”的割據(jù)狀態(tài)，他將銷售、市場和公關(guān)、營銷策劃統(tǒng)一歸口到營銷部，并在營銷部下新設(shè)國際貿(mào)易部，主管公司的對外出口業(yè)務(wù)。同時，將各配套生產(chǎn)廠家的品質(zhì)監(jiān)控、技術(shù)管理工作統(tǒng)一歸到生產(chǎn)部，成立新的人力資源部取代以往的行政部負責公司的員工招聘、考評和薪資管理?，F(xiàn)代化的組織架構(gòu)提高了華帝的運營效率，減少了7位創(chuàng)始人“各管一攤”所造成的摩擦。在此體系的支撐下，華帝的技術(shù)開發(fā)速度在姚吉慶主持期間明顯加快，僅2000年—2001年就有50多款新品上市。同時，姚吉慶通過投建新的生產(chǎn)基地，使企業(yè)的生產(chǎn)瓶頸問題也得到解決，企業(yè)規(guī)模穩(wěn)步提升。

　　2000年，姚吉慶向董事會提議及早啟動公司上市的準備工作，7位董事兼創(chuàng)始人一致投票通過。但改制的具體工作是由7位董事之一的黃啟均負責，姚吉慶作為集團公司的總經(jīng)理，并沒有參與改制的過程。

　　2002年，華帝在正式上市后不久，公司的人事格局又發(fā)生了大的變化。姚吉慶辭去華帝集團總經(jīng)理的職務(wù)，轉(zhuǎn)投另一家公司擔任CEO。之后，7位創(chuàng)始人之一的黃啟均接任總經(jīng)理一職。

　　非血緣關(guān)系的創(chuàng)業(yè)團隊，怎樣才能保持長期的合作，華帝集團傳奇的發(fā)展歷程引起了許多學(xué)者的關(guān)注。中山大學(xué)家族企業(yè)研究中心研究員王宣喻、中山大學(xué)管理學(xué)教授李新春、浙江大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授陳凌在他們最新的研究論文《資本合作和信任擴展：一個跨越家族的創(chuàng)業(yè)故事》中，對華帝的成長歷程進行了回顧和分析。他們指出，非常有意思的是，這7位創(chuàng)業(yè)者既非家族成員，互相之間也沒有親戚關(guān)系。但他們卻將彼此的合作關(guān)系保持了14年，并且將繼續(xù)保持下去。

　　那么，這種超越血緣關(guān)系的創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部的合作關(guān)系是如何建立的、又是如何維持的？另一方面，為何創(chuàng)業(yè)者的信任與合作沒有擴展到職業(yè)經(jīng)理人呢？

　　三位學(xué)者首先總結(jié)了華帝的創(chuàng)業(yè)者們合作建立的基礎(chǔ)性條件。他們認為，非血緣關(guān)系的創(chuàng)業(yè)者要建立合作關(guān)系主要有三個條件，第一個條件是各個創(chuàng)業(yè)者的身份特征必須相似。他們指出，華帝的7位合伙人彼此之間都是熟人，其中4人還是從小一起玩大的朋友，彼此之間非常熟悉、感情深厚，由于私人信息對稱，信任關(guān)系就很容易建立起來。

　　第二個條件是創(chuàng)業(yè)者們對市場的反應(yīng)必須都很敏銳。在三位學(xué)者看來，華帝的7位創(chuàng)始人由于是一個鎮(zhèn)的老鄉(xiāng)，且當時都已經(jīng)做過一些生意，相對都有市場經(jīng)驗。“可以說，創(chuàng)業(yè)者們最后決定從事燃氣灶具的生產(chǎn)就來自于他們的市場經(jīng)驗，如果沒有找準有發(fā)展空間的行業(yè)，合作關(guān)系也難以達成。”三位學(xué)者總結(jié)說。

　　第三個條件是合伙人之間必須“資源互補”，也即每個合伙人都能對合作關(guān)系貢獻自己獨一無二的資源或能力。這些資源或能力既是合作所必需的，又是某個特定合伙人所獨有的。“創(chuàng)業(yè)之初，4位創(chuàng)業(yè)者在決定作燃氣灶具這一行業(yè)之后，之所以又邀請楊建輝、黃啟均和關(guān)錫源三人加盟，就是看重了楊懂得灶具的生產(chǎn)知識，而黃和關(guān)熟悉灶具銷售。事實證明，將這三人納入團隊是正確的，因為，楊建輝對灶具生產(chǎn)鏈的整合以及黃啟均和關(guān)錫源在另一家燃具公司做銷售時就已建立的營銷關(guān)系網(wǎng)，直接導(dǎo)致了華帝前三年的超常規(guī)增長。”三位學(xué)者分析說。

　　與此同時，三位學(xué)者還歸納了創(chuàng)業(yè)者們之所以能長時間持續(xù)合作的保障性條件。他們指出，最重要的是企業(yè)權(quán)力配置中的制衡機制。具體就是指創(chuàng)業(yè)者們的控制和收益性的權(quán)利，三位學(xué)者認為，華帝的九大銷售公司的投資人分別為華帝的三位創(chuàng)始人黃啟均、關(guān)錫源和李家康，而華帝的另外4位老板的親屬分別控制華帝下屬4家配套工廠，這種安排其實是華帝7位老板之間博弈均衡的結(jié)果。“這樣的安排保證了每個合伙人都能夠從公司的配套產(chǎn)業(yè)和銷售渠道等企業(yè)價值鏈上獲取一部分收益，減少了合作過程中在利益分配上的沖突和摩擦。”

　　第二點是合作目標必須一致。三位學(xué)者指出，雖然7人在長期合作過程中有過摩擦，但各位合伙人的奮斗目標始終是一致的，那就是將華帝打造成“廚衛(wèi)行業(yè)中的第一品牌。”在總體目標一致的情況下，創(chuàng)業(yè)團隊采取了克制、妥協(xié)和靈活適應(yīng)的態(tài)度，不僅支持了華帝治理結(jié)構(gòu)有效性的科學(xué)化改造，也支持了企業(yè)內(nèi)部管理水平的規(guī)范化提升。

　　第三點是企業(yè)的績效必須理想。三位學(xué)者指出，華帝的7位創(chuàng)始人之所以能夠合作到現(xiàn)在都沒有自立門戶，一個顯而易見的原因是合作的收益大于獨自單干的收益。華帝迅速取得了成功，7位合伙人都因為華帝的成功而變得富有。“可見，理想的經(jīng)營績效能夠從經(jīng)濟上自然形成強大的凝聚力和約束力，增大不合作行為的機會成本。驕人的業(yè)績既是合作的結(jié)果，也是合作行為持續(xù)下去的重要保證。”三位學(xué)者分析說。

　　最后一點則是情感交流。華帝的7位領(lǐng)導(dǎo)人一直保持著極具中國特色的情感交流方式，定期聚在一起吃飯或喝茶，借此互通信息、交流看法和聯(lián)絡(luò)感情。“家庭式的聚會容易緩解彼此之間的摩擦。這種不同于西方理性傳統(tǒng)的、家庭式的人際互動關(guān)系，常常成為協(xié)調(diào)中國人合作行為中彼此沖突的潤滑劑。”三位學(xué)者總結(jié)說。