男女69视频免费|国产久日综合视频|国产伊人Av韩一级黄片|欧美一级在线播放|日韩国产另类欧美在线观看|亚洲无无码成人网站是|青草免费视频在线观看视频|美女黄色一级A片播放|国产一a毛一a毛a|极品少妇Av欧无码中出

　　2007年1月20日，張近東(下圖)以2006年度“CCTV年度經(jīng)濟人物”的身份，登上了代表中國經(jīng)濟領(lǐng)域最高成就的領(lǐng)獎臺，獲獎的理由是“一天開店52家……”利好之下，蘇寧電器股價漲停于70.79元。張近東的身價也隨即躥升至170億，成為內(nèi)地資本市場創(chuàng)造的首個百億財富英雄。

　　終結(jié)者誕生

　　1984年，21歲的張近東大學(xué)畢業(yè)，在南京鼓樓區(qū)區(qū)屬國企豪威公司謀得一份文員工作，月薪55.7元。1987年，哥哥張桂平下海經(jīng)商，張近東工作之余也去幫忙。哥倆奔波在商場與企事業(yè)單位之間，承攬了一些電腦、復(fù)印機、空調(diào)安裝工程的業(yè)務(wù)。這時兩人發(fā)現(xiàn)，各大商場賣出的空調(diào)只是半成品，只有安裝成功能正常使用了，事兒才算完。市場意識剛剛啟萌，服務(wù)經(jīng)濟一張白紙。

　　張近東一到炎夏季節(jié)，就與哥哥一起光著膀子大干快上。“從那時起，服務(wù)就成了蘇寧唯一的產(chǎn)品。這樣的基因一直在蘇寧的生命中傳承。”

　　1990年12月26日，張近東辭掉豪威公司的工作，以10萬元自有資金，在南京寧海路60號租下200平方米兩層樓的門面房，取名為蘇寧家電，專營空調(diào)。

　　在那個年代，最搶手的家電是彩電、冰箱、洗衣機、錄像機，空調(diào)是人們遙不可及的奢侈品；同時，這幾大項家電在南方有從境外進入的大量貨源，一到內(nèi)地就被一搶而空。如此蜂擁爭搶的市場，張近東卻不涉足，著實讓人費解。

　　張近東說，現(xiàn)在理性分析，發(fā)現(xiàn)有主客觀兩方面因素。“客觀因素是，春蘭擴大產(chǎn)能擴大招商，證明空調(diào)市場即將引爆；主觀的因素是，第一，我不愿跟風(fēng)，想冒險另辟蹊徑。第二，雖然當(dāng)時多數(shù)家庭不買空調(diào)，但是醫(yī)院、高校、企事業(yè)單位和部分高收入家庭對空調(diào)已有現(xiàn)實需求。直覺告訴我，未來市場肯定巨大。正所謂‘要行大船，必涉深水’。”

　　資金鏈與貨源問題

　　開業(yè)之初，張近東面對首要問題是資金不足，區(qū)區(qū)10萬元投下去，對于經(jīng)營單臺成本超過4000多元的空調(diào)來講，無異于泥牛入海。但張近東決定“先賣貨，后進貨”。進出順序一顛倒，資金鏈可保無虞。

　　“那是一個短缺經(jīng)濟時代，供不應(yīng)求是市場最典型的特征。這時你可以利用人們對商品的迫切需求，讓他們先付貨款。”張近東先把顧客買空調(diào)的錢收了，然后告訴對方先回去，公司隨即送貨上門免費安裝。等對方一出門，他立馬拿著對方所交現(xiàn)金去春蘭南京分公司進貨，然后送上門去。“當(dāng)然你必須100%守信。”

　　從那時起，張近東開始利用市場的供求落差和人們的心理落差，以他人的錢賺錢。6000多元一臺的空調(diào)，張近東搬搬貨，轉(zhuǎn)手就能凈賺1000多元！這顯然比笨拙的現(xiàn)款現(xiàn)貨買斷經(jīng)銷來得更加高明。“唯有為客戶提供超出期望值的精心服務(wù)”，才能使自己脫穎而出。于是三年內(nèi)，張近東組織起了300多人的安裝隊伍。

　　1991年5月份天氣一熱，張近東就銷售劇增，口碑傳播不但使企事業(yè)單位提著現(xiàn)金紛至沓來，連一些小經(jīng)銷商也爭相前來拿貨?，F(xiàn)金流加速周轉(zhuǎn)，資金突然變得不是問題了。

　　隨著手里的現(xiàn)金量大增，另一個重大難題卻像巨大的冰山迎面撞來——貨源能不能保障？顧客交了錢，貨是半天也不能耽擱的。此時“錢不是問題，貨才是根本”，誰手里有貨誰就是大爺。而自己怎樣才能獲得穩(wěn)定的貨源，在國有大商場鐵板一塊的壟斷市場里殺出一片天地？站穩(wěn)腳跟的突破口究竟在哪里？

　　張近東的分析是，南京空調(diào)市場與全國各地一樣，通常由國有商場絕對掌控，他們通常在每年4月份空調(diào)市場剛啟動時，去工廠訂購提貨、上柜銷售，淡季則停止拿貨，多年來大商場一直如此操作。

　　因此，空調(diào)廠家遇到了一個十分頭痛的問題：空調(diào)銷售的季節(jié)性，導(dǎo)致空調(diào)生產(chǎn)出現(xiàn)季節(jié)性。雖然工廠可以在淡季時進行一些生產(chǎn)，庫存一部分產(chǎn)品以供旺季之用，但工廠的資金能力、倉儲能力畢竟有限，大量庫存很難做到。

　　廠家要求商場淡季拿貨，壟斷著銷售主渠道的商場堅決不同意：“一來不但要解決庫存問題，還要占用大量資金；二來空調(diào)一年一個價，如果第二年降價，早進貨不就吃大虧了，而且一旦賣不掉麻煩就更大，誰知道次年是不是‘涼夏’，”廠家于是無可奈何。

　　多年來，這一廠商博弈一直困擾著雙方，廠家不能正常生產(chǎn)，而商家也為旺季拿不到貨而頭疼，以至每年一到空調(diào)銷售旺季，工廠生產(chǎn)和商家拿貨都像是一場戰(zhàn)斗。

　　反季節(jié)打款

　　張近東意識到，只有破解上述廠商博弈這一難題，弱小的蘇寧才會贏得競爭優(yōu)勢。這時，一個全新的思路浮現(xiàn)在張近東的腦海。

　　向工廠淡季訂貨，反季節(jié)打款，蘇寧淡季支持廠家，廠家旺季回報蘇寧，廠商攜手，共進共退。具體講就是，在銷售淡季，蘇寧就將下一個空調(diào)年度的訂貨資金提前預(yù)付給工廠，工廠淡季生產(chǎn)，在旺季時保證優(yōu)先將貨供給蘇寧。

　　這意味著工廠在淡季也能生產(chǎn)賺錢，而且淡季原材料、零部件的采購成本較低，還提高了工廠生產(chǎn)的計劃性和穩(wěn)定性；對蘇寧而言，淡季訂購，廠家在價格上會有較大幅度的優(yōu)惠。更為重要的是，淡季時就把旺季所需的貨源敲定落實，占盡了先手先機，憑借價格、貨源兩大優(yōu)勢，蘇寧就掌握了銷售競爭中兩大制勝武器。

　　“從那時起我就比誰都關(guān)心長期天氣預(yù)報，關(guān)心明年是‘熱夏’還是‘涼夏’，但未來的長期天氣趨勢誰都說不準。因此，每次下訂單時自己都要承受極大的壓力，要有極大的勇氣和毅力才敢在訂單上簽字。有一次付給春蘭5000萬元預(yù)付款，自己在支票上簽字時，手都直發(fā)抖。”

　　在強大的競爭對手毫不知情的情況下，張近東悄無聲息地更換了游戲規(guī)則，與工廠建立了全新的合作模式，不知不覺中把對手已有的競爭優(yōu)勢化為烏有。

　　正因為這一業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的模式，蘇寧在其后1993年爆發(fā)的那場轟動全國的“八大商場圍攻蘇寧”的經(jīng)典商戰(zhàn)中，一舉擊潰對手，而這一秘密武器曝光之后，立即為業(yè)內(nèi)同行所群起仿效，逐漸演變成行業(yè)規(guī)則。

　　1993空調(diào)大戰(zhàn)：鐘山風(fēng)雨

　　1993年1月，南京各大媒體上“要想夏天過得好，去到蘇寧買空調(diào)”的廣告鋪天蓋地，至四月份蘇寧廣告投放已超過50萬元。雖然旺季還沒到來，蘇寧的空調(diào)銷售額卻已突破9000萬元，南京70%的空調(diào)市場歸了這家來勢洶洶的個體戶。

　　一場空前的空調(diào)大戰(zhàn)，已迫在眉睫——1993年5月13日《揚子晚報》刊登了一個通欄廣告，“炎炎烈日無須東奔西跑，買空調(diào)只需到蘇寧一家”，廣告詳細列出了各廠家產(chǎn)品的批發(fā)價、零售價，同時敬告用戶：顧客可參照市場(各商場)現(xiàn)價，以最低價在蘇寧購買——蘇寧直接發(fā)難了。

　　廣告一出，生意立時火爆，同時也立即成為導(dǎo)火線！面對這匹咄咄逼人的黑馬，習(xí)慣高高在上養(yǎng)尊處優(yōu)的國有商家再也坐不住了，一個個反應(yīng)強烈，針鋒相對的廣告相繼登場：矛頭直指蘇寧。

　　5月15日，由南京新街口百貨商店、中央商場、交家電總公司等南京著名的“八大國有商場”，聯(lián)手成立“南京家電拓展協(xié)調(diào)委員會”，并致信全國空調(diào)廠家，指出他們“將采取統(tǒng)一壓價和停銷等經(jīng)濟手段，對支持蘇寧損害大多數(shù)同行利益的廠家展開反擊”，試圖掐斷蘇寧貨源；同時向消費者宣布八大商場將對空調(diào)統(tǒng)一售價、統(tǒng)一維修服務(wù)和統(tǒng)一調(diào)換。

　　一方是入行不到3年，員工僅10人，營業(yè)面積200平方米，1992年銷售額僅1.07億的個體經(jīng)銷商；另一方是經(jīng)營了幾十年，占據(jù)黃金地段，營業(yè)面積達20多萬平方米，年營業(yè)額達數(shù)十億元的大企業(yè)。蘇寧僅僅是塊弱勢的“小舢板”，而它強大的對手恰如一支“聯(lián)合艦隊”。于是，一場極富戲劇性、至今影響著全國空調(diào)市場格局的經(jīng)典商戰(zhàn)，直接進入了白熱化。

　　5月19日，廣東三洋空調(diào)在南京舉行的供貨商會議上，當(dāng)主持人介紹來賓蘇寧總經(jīng)理張近東時，八大商場的代表立即起身，集體退場。“當(dāng)時我的感覺是震驚！第一次體會到商戰(zhàn)的殘酷，但我還是鎮(zhèn)定地把我的發(fā)言講完，我覺得我贏了。”

　　八大商場的官商作風(fēng)和極度的傲慢無禮激怒了廠家，三洋董事長當(dāng)即發(fā)話說，哪怕在南京一臺空調(diào)賣不出去，也要把代理權(quán)授予蘇寧！

　　5月20日，八大商場在報紙上登出廣告，公布統(tǒng)一的“旺季特價”，有些品種比蘇寧公司報價還低100元，并宣稱“已占據(jù)南京95%的市場”；蘇寧隨即反擊，“誰也不可能壟斷市場”！然后應(yīng)戰(zhàn)降價，并鄭重承諾：消費者在南京任何商場所購?fù)惿唐返膬r格，如果比蘇寧價格低，那么蘇寧就全額收購并支付差價！

　　此舉一出，廣大消費者為之一震，隨即店內(nèi)店外水泄不通。

　　1993空調(diào)大戰(zhàn)：一戰(zhàn)成名天下知

　　5月24日，八大國有商場的總經(jīng)理在媒體上聯(lián)合發(fā)表了他們的看法，稱“八大商場的聯(lián)合主要是維護國家商業(yè)主渠道的作用，維護國家、消費者和企業(yè)的利益；我們要對國家負責(zé)，如果打價格戰(zhàn)，企業(yè)損失不小，工廠也倒霉……”

　　張近東想是將自己的底線和盤托出的時候了。24日與26日，他在媒體上兩次把貨源和價格優(yōu)勢公布于眾，將自己的經(jīng)營內(nèi)幕一一道出。

　　1992年由于南京高溫季節(jié)不太長，空調(diào)市場陷入低谷。當(dāng)年10月春蘭空調(diào)召開1993年訂貨會，但所有國有經(jīng)銷商都傲慢托大，采取一貫策略淡季觀望，而完全市場化的張近東則按照自己的“淡季訂購，反季節(jié)打款”策略，毅然簽訂了4800萬元的合同，全力支持廠家，成為會上訂貨最多的銷售商。1992年12月到1993年5月，蘇寧每月向春蘭預(yù)付400萬元的貨款；1992年11月華寶空調(diào)的訂貨會上，蘇寧也簽訂了同樣的合同。針對蘇寧的支持，兩個廠家則在貨源與價格上給予充分的回報。

　　1993年1月南京空調(diào)市場啟動后，由于蘇寧在貨源與價格上占了很大優(yōu)勢，公司為加快周轉(zhuǎn)獲取更大的市場份額，加大了廣告投入，并讓利給消費者。“這場空調(diào)大戰(zhàn)，人們說是價格之爭，其實我認為適銷產(chǎn)品的貨源之爭才是本質(zhì)。至于我們采取薄利多銷的經(jīng)營方式加快周轉(zhuǎn)，那是企業(yè)正當(dāng)?shù)慕?jīng)營手段。”

　　張近東最后認為，建設(shè)社會主義市場經(jīng)濟在中國大地上不可逆轉(zhuǎn)，計劃經(jīng)濟的做法已不得人心，競爭只會促使蘇寧更快發(fā)展。至此，消費者終于明白，這場空調(diào)大戰(zhàn)，原來是市場經(jīng)濟變革的新生力量與官商保守舊勢力的一次較量。

　　回憶起當(dāng)時的緊張交鋒的情形，張近東說：“一個晚上，十點多鐘，記者一個電話打進來，問：八大商場老總們都到春蘭去了，還警車開道，對此你有什么看法？我回答說：首先我們堅信春蘭會按合同供貨——那時的貨源已經(jīng)很緊張；第二，八大商場不是要打價格戰(zhàn)嘛，這明擺著子彈都沒有了現(xiàn)在臨時去找子彈，這仗還怎么打？我們蘇寧任何時候都做好了準備，不但保證價格低，而且還能保證貨源。”

　　采訪第二天登出來了，無疑又為蘇寧做了一個正本清源的廣告。

　　至此，社會輿論偏向蘇寧，雙方無意再戰(zhàn)，這場硝煙才漸漸平息下來。顯然蘇寧“小舢板”戰(zhàn)勝了強大的“聯(lián)合艦隊”。當(dāng)年，蘇寧銷售額猛增至3.02億元，增長187%。從此蘇寧一戰(zhàn)成名，被推上了中國最大空調(diào)經(jīng)銷商的地位。

　　1993年底至第二年初的淡季里，蘇寧一鼓作氣，又向華寶、春蘭、松下、三菱、三洋等名牌廠家滾動投入超過一億元的資金，得到的回報也十分誘人：與一般經(jīng)銷商相比，從華寶拿到的價格要低3%，從美的、江南等廠家拿到的價格甚至低過10%。

　　1994年底，華寶、春蘭、廣東三洋三家企業(yè)分別從蘇寧獲得了兩個億、一個億和5000萬元的資金支持，而這些資金都來自銀行貸款，為此蘇寧要承擔(dān)的利息超過500萬元。然而，正是這一次次慷慨而又充滿合作共贏真情真心的訂單，一次次化解了廠家生產(chǎn)資金的燃眉之急。廠家感動之余，更是在價格上傾情回報。

　　蘇寧超低進價形成的超級競爭力，使全國無一商家敢與之爭鋒。而南京也隨之成為全國最大的空調(diào)集散地，并一直發(fā)展成為中國的空調(diào)之都，左右著全國的空調(diào)行情。

　　與此同時，蘇寧的零售火爆更是讓人不可思議。據(jù)蘇寧電器副總裁金明回憶：“1994年4月23日，三菱重工中國區(qū)總經(jīng)理倒角榮升在蘇寧店面簽名售機。那天雖然下著大雨——回家的時候水已經(jīng)淹到膝蓋上了，但三菱僅一個型號的空調(diào)就賣了400多臺！當(dāng)天總計賣了幾千臺空調(diào)。真是不可思議……”

　　張近東雖然幾經(jīng)打拼坐上了南京空調(diào)霸主地位，繼而迅速走出南京，向全國市場進軍。不到三年，一個擁有4000多家批發(fā)客戶、覆蓋中國大部分地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)即告形成。由蘇寧批發(fā)出來的空調(diào)源源不斷地分銷到全國各地，1996年蘇寧銷售額達到15億元。無論品牌、網(wǎng)絡(luò)或是規(guī)模，在全國都已無人能與之比肩。

　　蘇寧的三次轉(zhuǎn)型

　　然而蘇寧幾乎在一夜之間，就遇到了生與死的考驗。

　　上個世紀90年代初短短三五年間，全國市場對空調(diào)需求的“爆發(fā)效應(yīng)”，直接導(dǎo)致了各省市瘋狂上馬生產(chǎn)線。到1996年，全國已有300多家空調(diào)廠家，充斥著100余種品牌，產(chǎn)量暴增，競爭激烈。市場風(fēng)向突變，迅速由供不應(yīng)求轉(zhuǎn)變?yōu)楣┐笥谇蟆?/p>

　　好日子一去不復(fù)返了。經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)空調(diào)越來越難賣，利潤一降再降。這意味著整個空調(diào)乃至家電行業(yè)，都面臨著一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。

　　此時廠家發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商層層加價分銷的模式有一個重大缺陷：終端價格趨高。在競爭日益激烈的情況下這顯然使品牌競爭力趨于低下；同時，整個市場是經(jīng)銷商的，廠家對市場的變化要么兩眼一抹黑，要么反應(yīng)不及。

　　在如此背景下，生產(chǎn)廠家紛紛發(fā)動渠道革命，提出了要自己“掌控終端，渠道扁平化”，甚至直接開辦專營店。1997年，春蘭宣布投資10億元，建設(shè)3000家星威連鎖店，策略由過去的發(fā)展大戶轉(zhuǎn)為“封殺大戶”；美的空調(diào)、海爾等眾生產(chǎn)商皆迅速變臉，打壓經(jīng)銷大戶。于是，“砍大戶”成為90年代后期家電行業(yè)的流行語。

　　轉(zhuǎn)瞬之間，風(fēng)云突變。過去親如兄弟的盟友廠家，現(xiàn)在背道而馳成為競爭對手；原有的市場份額被蠶食，規(guī)模優(yōu)勢蕩然無存；苦心打造覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)眼看不保……生存之路何在？翱翔云端的蘇寧突然跌落深淵，生死危機突如其來地擺在了張近東的面前。這仿佛是一個哈姆雷特式的追問：變，還是不變？是生，還是死？這是個問題！

　　1996年2月，張近東在一次高層會議上敲定了此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策：從“批發(fā)重心”轉(zhuǎn)向“零售重心”。

　　1996年3月，第一家空調(diào)零售店——蘇寧揚州空調(diào)專營店開張；1996年5月，當(dāng)時國內(nèi)最大的空調(diào)專營商場丁家橋商場開業(yè)；1997年先后在全國各省市重要市場，建立了30多家空調(diào)專營店。至1998年底，第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初見成效，當(dāng)年蘇寧以28億元的銷售業(yè)績，第六次蟬聯(lián)中國最大空調(diào)經(jīng)銷商的桂冠，“蘇寧”也成為江蘇首家服務(wù)類著名商標(biāo)。

　　然而高速運轉(zhuǎn)的蘇寧并沒有停止戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的步伐。張近東接著又越來越清晰地看到，蘇寧的未來方向還需要更深入地探索和調(diào)整。由此，第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移長征又開始了：從單一的空調(diào)經(jīng)營轉(zhuǎn)向綜合家電經(jīng)營。

　　1999年12月，有“中華第一商圈”之稱的南京新街口，蘇寧自建的18層蘇寧電器大廈隆重開業(yè)，這是當(dāng)時中國單店營業(yè)面積最大的綜合電器零售商場。隨后，全國所有店都轉(zhuǎn)變成了綜合家電賣場，單店營業(yè)面積不但增加數(shù)倍，人流量也呈幾何級數(shù)地增加，買電視的同時也買了空調(diào)，買空調(diào)的又買了微波爐，新裝修了家庭的沖進來，一古腦打包買足……至此，第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型終于使蘇寧的業(yè)態(tài)實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

　　同樣是1999年，張近東下決心再次進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，按照全球最完善的商業(yè)零售模式改造蘇寧——做家電連鎖大賣場！

　　該年9月，蘇寧為期10天的封閉式會議上，張近東陳述了自己的想法，他說：“誰掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉。因為，從生產(chǎn)到消費有一個完整的行業(yè)配套和供應(yīng)鏈體系。隨著供大于求的狀況越明顯，大家越關(guān)注下游，整機生產(chǎn)廠商、批發(fā)商就越依賴于零售商，零售商就越依賴消費者。因此競爭的焦點，將不再是采購供應(yīng)環(huán)節(jié)而是銷售服務(wù)環(huán)節(jié)，終端的效率直接決定了制造商的效益。這時傳統(tǒng)的由生產(chǎn)商到消費者的正向物流，就會被從消費者到生產(chǎn)商的逆向物流所取代，這就是‘終端為王’。

　　“因此，對經(jīng)銷商而言，誰擁有龐大的終端網(wǎng)絡(luò)，誰就能獲得規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，誰就擁有影響和控制市場的能力。”

　　2000年10月，蘇寧完成企業(yè)再造，接著舉行了十周年慶典之后，成就今日蘇寧大規(guī)模全國連鎖擴張拉開了序幕。

　　2001年建立根據(jù)地。先在南京周邊地區(qū)迅速拓展，隨后將蘇浙皖地區(qū)連成一片；2002年開始重點進攻北京、上海、天津等核心城市；根據(jù)地和制高點相繼拿下后，2003年加快擴張步伐，分布全國各中心城市的64家大規(guī)模連鎖店構(gòu)建了“連鎖全國”的基本框架。該年銷售突破120億元，穩(wěn)居江蘇民企的龍頭地位，位列中國民企8強。

　　2004年蘇寧“橫向擴張”和“精耕細作”同步推進，一邊是全國總店南京新街口店“3C”(電腦數(shù)碼、移動通訊、家用電器)升級，一邊是廣州、昆明、福州、長春、青島等一二級城市迅速生根，當(dāng)年銷售221億；至2005年上半年，蘇寧順利建成覆蓋全國28個一二級重點城市的家電連鎖網(wǎng)絡(luò)。銷售漲幅也越來越大，該年營收392.7億。

　　2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，2006年不到兩天就開一家店。這一年10月1日全國52家新店同時開業(yè)，創(chuàng)下中國家電連鎖業(yè)一日開店最多的記錄；年底，蘇寧在全國180多個城市開到了500多家店，員工7萬人，銷售額猛增至609.7億元。這一數(shù)字遠非昔日可以想象！

　　“如此快速地擴張，資金怎么解決？”據(jù)專業(yè)人士分析，資金對蘇寧而言并不是難題，可以滾動投入。蘇寧開新店，差不多只需支付兩三百萬元/年的房租即可，而且還可分期支付，開業(yè)貨品則全由廠家以進場費形式提供。只要店開起來，當(dāng)天即可產(chǎn)生利潤。比如一個3000~5000平方米的中心店，開業(yè)期間每天的營業(yè)額可達800萬~1000萬，毛利10%~15%，這些現(xiàn)金加上其他數(shù)百家店每天產(chǎn)出的毛利，就可直接滾動投入下一個新店。

　　2004年7月21日，蘇寧電器在深交所上市。它在股市的表現(xiàn)如同在家電連鎖行業(yè)中一樣優(yōu)秀：上市當(dāng)日以32.7元收盤，上漲100%，后持續(xù)10個多月成為滬深兩市第一高價股，成為名符其實的抗跌英雄。

　　為了使蘇寧的“物質(zhì)流、資金流、信息流、服務(wù)流”更加迅捷及時，2006年4月，蘇寧投入8000萬歷時9個月，牽手國際兩大IT巨頭IBM及德國SAP公司，實現(xiàn)了全新的SAP/ERP系統(tǒng)的上線，從此蘇寧將徹底改變原有的管理模式和運營模式，脫胎換骨。

　　“說到現(xiàn)實的收益，”蘇寧電器總裁孫為民說，“舉一個最簡單的例子，比如無紙化辦公后的節(jié)約。由于SAP/ERP系統(tǒng)的實施，每個在蘇寧實現(xiàn)購買的顧客都將獲贈一張會員卡，卡中記錄著該客戶的信息。以前，顧客購買大宗電器要填寫送貨單，而現(xiàn)在不用紙，用戶刷一下卡(卡的成本僅幾毛錢且可重復(fù)使用)，購買信息就直接傳輸?shù)胶笈_倉庫的電腦上，倉庫隨即按地址電話送貨上門。2005年，蘇寧買發(fā)票和送貨單的費用是1200萬元，現(xiàn)在節(jié)省了80%，也就是960多萬元。到2010年僅買紙這一項，蘇寧每年就可節(jié)約1個億。

　　至2007年1月22日，蘇寧電器漲停于70.79元，市值達到500億人民幣。