男女69视频免费|国产久日综合视频|国产伊人Av韩一级黄片|欧美一级在线播放|日韩国产另类欧美在线观看|亚洲无无码成人网站是|青草免费视频在线观看视频|美女黄色一级A片播放|国产一a毛一a毛a|极品少妇Av欧无码中出

　　格蘭仕，這個蟬聯(lián)全球微波爐產(chǎn)銷量冠軍長達十年的企業(yè)，這個被人們稱作“降價、降價、再降價——就成功了”的企業(yè)，這個從賣雞毛撣子到年銷售額180億元的企業(yè)，這個企業(yè)標(biāo)志與整個行業(yè)幾乎劃上等號的企業(yè)——這個巨人突然宣布要轉(zhuǎn)身了！

　　這是一次完全的顛覆性實踐：渠道政策大幅更新；賴以成名的價格戰(zhàn)法寶被格蘭仕人踩在腳下，“誰再提‘價格屠夫’就跟誰急”；就連引以為豪的“世界工廠”的頭銜也著急地拿掉，眼里窺視著另一頂更為炫目的桂冠“世界品牌”。

　　從世界工廠到世界品牌的戰(zhàn)略

　　七年前，格蘭仕的權(quán)杖由父親梁慶德傳遞到了兒子梁昭賢手中。意氣風(fēng)發(fā)的梁昭賢顯然不愿在父親的樹蔭下乘涼。上任伊始就發(fā)布了自己的雄心：斥巨資二十億元進軍空調(diào)業(yè)，力爭三到五年年內(nèi)產(chǎn)銷量達全世界第一。七年后，格蘭仕在中山投下二十億元打造的空調(diào)生產(chǎn)基地早已巍然聳立，但這離梁昭賢許下的第二個世界第一的目標(biāo)卻依然遙遠(yuǎn)。事實證明，將微波爐的“規(guī)模優(yōu)勢”模式簡單克隆到空調(diào)營銷上是不成功的。一把無法所向披靡的“屠刀”顯然不能稱其為“屠刀”，一種不能享受壟斷利潤的壟斷，顯然也不是人們期望的壟斷。處在特殊的“一代半”時期，格蘭仕面臨著何去何從的難題。

　　2006年，曾自稱為“格蘭仕的一張嘴”的俞堯昌，“因為家庭原因”淡出格蘭仕。人們猛然間發(fā)現(xiàn)，俞堯昌長期烙制的價值摧毀理論也隨著俞的離去而正在劃上一個永遠(yuǎn)的句號。41歲的少帥梁昭賢，駕馭著一家有29年歷史的巨型制造企業(yè)，開始了自己的艱難探尋。“重構(gòu)渠道，重塑品牌，實現(xiàn)從‘世界工廠’到‘世界品牌’的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。”在2007年3月28日格蘭仕經(jīng)銷商年會上，梁昭賢一語道出了自己的破題之法。“我們原來是‘做快餐’，現(xiàn)在要‘煲老湯’。”

　　說易行難，此次戰(zhàn)略變革的難度有多大？梁昭賢數(shù)著指頭對記者說：“真是牽一發(fā)動全身。當(dāng)這個家不容易，改這個家更不容易。格蘭仕微波爐一年贈品花費高達1.4億元，從順德運到全國各地，單運費又得兩千萬元；全國各地促銷員九千名，工資獎金又是兩個億。”有勇氣推倒過去成功的經(jīng)驗和路徑，是值得稱道的。然而，更多的是格蘭仕的現(xiàn)實處境，促使其不得不上下洗腦，進入了艱難的轉(zhuǎn)型時期。一改長期堅持的以不變應(yīng)萬變的價格戰(zhàn)策略，走上了以變應(yīng)萬變的戰(zhàn)略革新階段。

　　有壟斷之名無壟斷之利

　　1992年，55歲的創(chuàng)始人梁慶德率領(lǐng)格蘭仕進入微波爐行業(yè)，三年后創(chuàng)造了微波爐銷量中國第一的成績，1998年成為世界第一。此后，格蘭仕微波爐的市場占有率曾一度高達70%，至今仍然穩(wěn)定在50%以上。如愿壟斷了市場，但格蘭仕卻沒有享受到壟斷形成的豐厚利潤，每臺微波爐曾經(jīng)一度只有區(qū)區(qū)五毛錢的贏利(俞堯昌語)。

　　探尋格蘭仕的低利潤之謎，首先得從其核心理論入手。格蘭仕模式脫胎于俞堯昌的價值摧毀理論。俞堯昌認(rèn)為：中國企業(yè)的安全系數(shù)比較低，只有反復(fù)使用價格戰(zhàn)，徹底摧毀產(chǎn)業(yè)投資價值，讓別人不愿意進入，才能保障企業(yè)的安全。在這一理論的指導(dǎo)下，格蘭仕屢屢發(fā)動價格戰(zhàn)，甚至因此得到了“價格屠夫”的稱號。但是，格蘭仕在摧毀別人的投資價值的時候，也把自己逼到了墻角，斷了自己的財路。結(jié)果格蘭仕的市場占有率上去了，利潤卻一個勁地向下滑。

　　格蘭仕低利潤還有一個重要原因是，技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱，難以引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)重大變革。盡管格蘭仕在微波爐上做了眾多的改進，但都是在原有技術(shù)框架內(nèi)的小改小革。因為沒有技術(shù)上獨有的重大突破，所以盡管有壟斷地位，但是卻難以設(shè)置壟斷門檻，一旦價格提升，眾多虎視眈眈的窺伺者可以很快切入市場。

　　2000年6月，梁昭賢接班之時，格蘭仕的天花板還不止于此。一方面，格蘭仕與韓國的老對手LG纏斗多年，仍然無法將其消滅，反而被同城對手美的撕開了格蘭仕死守多年的“防線”。另一方面，格蘭仕的年生產(chǎn)能力提升到1500萬臺后，已經(jīng)接近極限，繼續(xù)提升的空間不大。

　　二十億元豪賭戰(zhàn)略的落空

　　2000年9月20日，格蘭仕宣布進軍空調(diào)業(yè)，并揚言格蘭仕空調(diào)要在三年內(nèi)產(chǎn)量達八百萬套，以一貫的薄利多銷力爭用三到五年使產(chǎn)銷量達全世界第一。這是剛剛接過權(quán)杖的梁昭賢最大膽的一次決策。當(dāng)時，除了梁昭賢本人，格蘭仕幾乎沒有人贊同，梁慶德也感覺風(fēng)險太大。但是，梁昭賢立下的軍令狀打動了他的父親：把空調(diào)做到世界第一。

　　促使梁昭賢如此“下注”的主要原因有三：一是空調(diào)行業(yè)的巨大利潤空間，2000年空調(diào)行業(yè)的凈利潤高達20%～30%，而微波爐的毛利又有了3%；二是空調(diào)和微波爐都屬于傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)，低成本制造正是格蘭仕的長項；三是當(dāng)年空調(diào)行業(yè)前三位的市場占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于30%，這給新進入者提供了崛起的機會。

　　2000年10月，梁昭賢上任4個月后，格蘭仕第一套空調(diào)下線，其雷厲風(fēng)行的作風(fēng)由此可見。格蘭仕空調(diào)第一年在中國市場銷售量高達27萬臺。這使此前對微波爐冠軍頗為不屑的空調(diào)巨頭們迅速感受到了威脅。但是，這股凌厲的“格蘭仕旋風(fēng)”，并沒有如梁昭賢所愿，一舉蕩平其前進道路上的所有障礙。

　　進入2001年，空調(diào)企業(yè)開始掀起降價風(fēng)。長虹、TCL、小鴨三大家電企業(yè)也大舉進入空調(diào)行業(yè)。資本的大舉進入迅速將空調(diào)行業(yè)拉進了微利時代。尚未建立規(guī)模優(yōu)勢的格蘭仕，面對突變顯得力不從心。習(xí)慣于主動發(fā)動價格戰(zhàn)的格蘭仕，被動應(yīng)對價格戰(zhàn)的經(jīng)驗明顯不足。

　　為了實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，2003年底，梁昭賢決定投資二十億元建立全球最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，意圖像壟斷微波爐市場那樣壟斷空調(diào)市場。2005年5月20日，一期工程竣工。面對押上了幾乎全部家底的生產(chǎn)基地，梁昭賢坦言自己是在“搏命”。此時，空調(diào)業(yè)的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了改變，不再是梁昭賢宣布進軍空調(diào)業(yè)時的情景了。事實上，整個國內(nèi)空調(diào)業(yè)都已經(jīng)處于產(chǎn)能過剩的狀態(tài)，陷入整體性困局。

　　2006年空調(diào)冷凍年度，格蘭仕總共實現(xiàn)空調(diào)內(nèi)外銷380萬臺左右，與2005年同比增長了30%，但是內(nèi)銷只有130萬臺左右，離格蘭仕的目標(biāo)甚遠(yuǎn)。事實證明，將微波爐的“規(guī)模優(yōu)勢”模式簡單克隆到空調(diào)營銷上是不成功的。

　　盡管梁昭賢表示，微利模式仍是格蘭仕堅持的根本。對于產(chǎn)能整體過剩的空調(diào)行業(yè)來說，微利的顯然不會只是格蘭仕一家。2005年前后，格蘭仕開始打造格蘭仕空調(diào)的中高端形象，先后推出了光波空調(diào)和彩色空調(diào)。但是，由于這兩項創(chuàng)新并不具有排他性，眾多空調(diào)廠家迅速跟進。格蘭仕空調(diào)的差異化之夢宣告落空。

　　落后十年的營銷理念與體系

　　屠刀一揮，哀鴻遍地。格蘭仕的低價策略曾經(jīng)一度所向披靡，也為自己贏得了“價格屠夫”的稱號。但是，低價形成的殺傷力也遮蔽了格蘭仕人的雙眼。多年以來，格蘭仕從不投放硬廣告，甚至連中央電視臺也從來沒有出現(xiàn)過格蘭仕的廣告。對于一個百億級的企業(yè)而言，這不能不說是一個奇跡。

　　在格蘭仕的營銷詞典里，低價似乎是唯一的詞匯。低價、低價、再低價，格蘭仕就勝利了。所以，格蘭仕的所有資源都向低成本上傾斜，連其形成多年的“苦行僧”文化也透露出因陋就簡的低成本味道。對低價的推崇備至，與對其他營銷手段的漠視，讓格蘭仕的營銷水平“落后業(yè)界十年”。

　　格蘭仕空調(diào)最早采取省總代理制，后來網(wǎng)絡(luò)細(xì)化發(fā)展到區(qū)域代理制，但是在經(jīng)銷商的忠誠度，通路的滲透能力方面一直無法達到總部的期望。此后格蘭仕一度將希望投諸于國美、蘇寧等連鎖賣場，但賣場銷售并不盡如人意。

　　這種不斷變動的營銷策略，確鑿地表明了格蘭仕在營銷思路上的左右搖擺。直到2005年，一種全新的營銷模式進入了梁昭賢的視野——成立合資或全資銷售公司。這是格蘭仕現(xiàn)在推行的合資控股子公司的雛形。

　　神秘空降兵主導(dǎo)變革

　　2006年8月23日，在這一天舉行的格蘭仕經(jīng)銷商大會上，梁昭賢正式對外宣布，格蘭仕將重建營銷渠道，與各地的經(jīng)銷商建立合資控股子公司。就在這次會議上，格蘭仕確定了14個試點省市。三個月后，35歲的韓偉突然出任格蘭仕電器中國銷售總公司總經(jīng)理，全面主導(dǎo)這次變革。

　　作為年銷售額超過七十億元的中國市場的領(lǐng)軍人物，韓偉曾任家樂福采購總監(jiān)，是中國連鎖業(yè)最早的幾名資深采購之一。零售業(yè)出身的韓偉，很清楚包括連鎖賣場在內(nèi)的零售企業(yè)對廠家的要求和期待。對于除了“價格屠刀”再無其他武器的格蘭仕來說，從談判桌對面“策反”過來的韓偉，無疑能給格蘭仕增添更多的信心和底氣。

　　2004年8月，應(yīng)梁昭賢邀請，韓偉加盟格蘭仕。初入格蘭仕，韓偉提出了建立八大分倉的概念，意圖將銷售平臺前移。盡管最終沒有實施，但銷售平臺前移的理念就此在格蘭仕生根發(fā)芽，經(jīng)過兩年的摸索，最終進化成了現(xiàn)在的合資控股子公司。

　　而韓偉則先后出任格蘭仕銷售公司KA總監(jiān)、小家電銷售本部總經(jīng)理、微波爐銷售公司總經(jīng)理。兩年三級跳并最終執(zhí)掌格蘭仕中國銷售總公司的帥印，可見他在梁昭賢心目中的分量。探尋格蘭仕新陣，三個關(guān)鍵詞隱藏其間：三線合一、屬地管理和合資控股子公司。

　　三線合一

　　過去，格蘭仕像很多中國企業(yè)一樣，在中國市場奉行的是自上而下的“推進式營銷”，只有總部一個“火車頭”，各地營銷中心都要向總部打報告、等政策、要資源。在產(chǎn)業(yè)鏈上則表現(xiàn)為制造力帶動采購力、渠道力，這種“火車頭式”的管理模式，權(quán)力、壓力和動力都集中在“車頭”。這種高度集權(quán)的模式，在企業(yè)定位于“世界工廠”的創(chuàng)業(yè)初期起了很大的作用。

　　但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理的半徑越來越長，“火車頭”的動力系統(tǒng)在推進過程中承受的壓力、遇到的阻力越來越大，要保持企業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈的持續(xù)快速發(fā)展，必須開掘新的動力源(16.20,0.37,2.34%)。2006年11月，格蘭仕宣布整合微波爐、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)品牌、渠道和人力資源優(yōu)勢(3149.440,64.25,2.08%)，組建了中國銷售總公司。格蘭仕中國銷售總公司下轄企劃、銷售、終端、營運四大職能部門，集中統(tǒng)籌微波爐、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)各方面的工作。

　　韓偉表示，“關(guān)于成立銷售總公司，格蘭仕集團戰(zhàn)略委員會從2005年就開始醞釀，原計劃在2007年付諸實施，由于整個營銷體系已經(jīng)十分明晰，總部四大職能部門的人力資源也準(zhǔn)備充分，所以比預(yù)期提前了幾個月掛牌。”

　　在中國銷售總公司的指導(dǎo)下，格蘭仕各地的子公司更加強調(diào)自我運作能力，都有了相當(dāng)程度的人、財、物管理權(quán)限，這讓每一個營銷環(huán)節(jié)都變成了帶動格蘭仕前進的動力源。

　　屬地管理

　　2006年格蘭仕微波爐在贈品上花費了1.4億元，從順德運到全國各地，又花了兩千萬元。同時，格蘭仕在全國擁有九千名促銷員，包括工資、保險和獎金在內(nèi)，一年的費用高達兩個億。

　　由于實行遠(yuǎn)程管理，對促銷員的真實業(yè)績，韓偉根本無法監(jiān)控：“如果哪個促銷員說他在國美某個店一個月的銷售業(yè)績是多少，我可以從國美的系統(tǒng)中查出到底是不是真實的。但是，如果他說某個月在某個縣城的零售點賣出去了多少臺格蘭仕產(chǎn)品，我根本搞不清楚，也就無法監(jiān)控了。”顯然，這筆每年2億元的支出，是一筆無法精確管理的糊涂賬。“對本來就利潤微薄的制造企業(yè)來說，這種浪費是不能容忍的！”

　　韓偉給出的解決方案是，改遠(yuǎn)程管理為屬地管理。“最起碼兩千萬元的贈品運輸費用省下來了！過去促銷員的那筆糊涂賬也可以算得更明白，至少不會有原來浪費的那么多了！”韓偉說，以前是很多人在分差價，現(xiàn)在是很多事在分。以前十元錢的產(chǎn)品中，可能有兩元是格蘭仕用來做屬地服務(wù)的費用，但由于是遠(yuǎn)程管理，可能花出去的兩元只發(fā)揮了一元的作用。建立合資公司后，這兩元就給了子公司，由子公司根據(jù)各地的實際來分配?？梢钥隙ǖ氖?，由于更了解市場情況，原來需要花兩元來做的事情，子公司也許花不到一元就能比原來做的還好。這節(jié)約下來的費用就成為了子公司的利潤來源之一。

　　其實，銷售費用的節(jié)約對于韓偉來說只是錦上添花。他真正看中的是，合資控股子公司模式對銷售業(yè)績的推動。“過去，格蘭仕的市場是粗放的。子公司建立后，銷售平臺的前移，讓格蘭仕擁有了對市場進行深耕的平臺。”

　　合資控股子公司

　　格蘭仕原有的各分公司、辦事處統(tǒng)轄經(jīng)銷商的體系，顯然無法承載屬地管理的使命。對急需突破的格蘭仕而言，渠道變革已經(jīng)如箭在弦。推行合資控股子公司的消息傳出后，格蘭仕眾多經(jīng)銷商躍躍欲試。2006年10月，格蘭仕第一家合資控股子公司——四川格蘭仕銷售公司正式成立，并迅速掀起了一個組建合資公司的熱潮。

　　截止到2007年3月28日，格蘭仕在全國已經(jīng)建成的子公司達52家。其中有八家是與原來的經(jīng)銷商共同成立的合資公司，總經(jīng)理都由經(jīng)銷商擔(dān)任；其余的44家為格蘭仕的全資子公司，總經(jīng)理從格蘭仕銷售人員中選派。從2007年開始，通過這52個深入市場的靈活觸角，格蘭仕將力爭確定一千個品牌根據(jù)地，編織廣、深、密的營銷網(wǎng)絡(luò)，打造品牌銷售的增量點，建立一千個品牌專營店，同時扶持一千個分銷網(wǎng)點。

　　目前，格蘭仕在八家合資公司的投入已經(jīng)超過了1.2億元。顯然，如此大手筆的投入肯定對業(yè)績成長有著非同一般的期許。韓偉為格蘭仕中國市場制定的基本目標(biāo)是，微波爐增長50%，小家電增長100%。而此前幾年，微波爐的平均增長率只有15%。為了確保各子公司尤其是合資控股子公司能夠令行禁止，韓偉甚至將開設(shè)品牌專營店的數(shù)量寫進了與合資控股子公司的合同中。

　　三個經(jīng)銷商的試水命運

　　福州格蘭仕總經(jīng)理林建華，是這次年會期間最忙碌的人之一。林建華之所以吸引大家的關(guān)注，是因為他領(lǐng)銜的福州格蘭仕是所有八家合資公司中格蘭仕唯一沒有絕對控股的。他與格蘭仕在合資公司中各占35%的股份，其余30%由以前格蘭仕小家電福州的經(jīng)銷商持有。

　　在聽說了福州格蘭仕銷售公司即將成立的消息后，林建華第一時間表達了合作的意向。“一旦成立銷售公司，我的代理資格肯定會被取消。辛苦了這么多年，格蘭仕微波爐在福州的市場基礎(chǔ)都是我打下來的。沒有任何理由放棄它。何況，格蘭仕這樣一百多億元的大公司都敢往里面投錢，我一年幾千萬元的小企業(yè)還怕什么！”林建華說。

　　林建華與格蘭仕的合作已經(jīng)長達十年，一直負(fù)責(zé)格蘭仕微波爐的銷售。作為福州當(dāng)?shù)仡H有實力的家電經(jīng)銷商，林建華經(jīng)手的品牌家電多達百余家，即使是現(xiàn)在仍然握有好幾家知名品牌的代理權(quán)，年銷售高達數(shù)千萬元。但是，長期的經(jīng)銷商生涯，讓林建華對品牌企業(yè)又愛又恨：“市場做不好，肯定要被換掉；市場做好了，仍然有可能被換掉。”

　　林建華就曾親歷過一次做好市場被換掉。當(dāng)時，林建華好不容易完成了市場培育，即將進入收獲期，結(jié)果，廠家分管福州市場的大區(qū)經(jīng)理卻從中作祟，讓自己的一個親戚出面接管了福州市場，自己卻在幕后坐享其成。林建華的安全感就這樣被一次次蠶食。從此，林建華不得不坐擁福州市場的家電渠道，當(dāng)起了與眾多品牌斗法的地頭蛇：既不能做得太好又不能做得太糟；既不能毫無保留地將自己的渠道資源全情投入，又必須保證自己手上的品牌能夠產(chǎn)生足夠的利潤。鐵打的品牌，流水的代理商。就這樣，在危險的平衡木上，林建華小心翼翼地周旋了多年，形成了自己比較穩(wěn)定的品牌代理資格。但是，擁有代理權(quán)后，具體的經(jīng)營工作也時刻考驗著林建華的商業(yè)智慧。“一般來說，廠家對零售價格都會有一個統(tǒng)一的要求，而廠家留給一級代理商的利潤空間大概只有進貨價的10%左右。”林建華為我們仔細(xì)算了一筆賬：稅收兩個點、人員工資兩個點、倉租兩個點，再加上運營費用和資金成本，代理商的總成本大概就需要八到十個點。不搞點歪門邪道、偷稅漏稅，經(jīng)銷商就只能指望那點年終返利。一旦完不成任務(wù)，代理商還有可能會倒貼。“廠家只會算自己的成本，對代理商的成本卻不會算，或者說是不屑于算。”

　　而廠家的業(yè)務(wù)員在發(fā)完貨、拿到提成后，又可能溜之大吉或調(diào)任其他職位，新接手的人員對前任開出的促銷支持的空頭支票，99%是不會認(rèn)賬的。因此，盡管有大賣場總部與廠家總部簽訂的供貨合同，但具體經(jīng)辦的經(jīng)銷商為維持生計不得不提高出貨價，甚至不惜拒絕對大賣場供貨。

　　緊接著，林建華又算了一筆合資公司的賬：一般情況下，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本到給一級經(jīng)銷商的價格中間存在著三四十個點的差價，這其中主要是營銷成本，包括促銷員工資及促銷品，也包括業(yè)務(wù)員的提成等。合資后，子公司以轉(zhuǎn)移價獲得格蘭仕的產(chǎn)品，比原來的經(jīng)銷價肯定要便宜，同時，格蘭仕按照銷售金額配給的一些市場支持，可以得到比原來更充分的使用。節(jié)約下來的費用就成了子公司的利潤。而由于專心只做一個品牌的產(chǎn)品，毫無疑問會對區(qū)域市場精耕細(xì)作，銷售額的放大自然是情理之中的事情。無論是從分享格蘭仕品牌的未來成長來看，還是從現(xiàn)在公司的贏利來看，林建華都覺得比原來要好。他承認(rèn)曾經(jīng)考慮過找一個操盤手來負(fù)責(zé)自己手上其他品牌的銷售，自己全力投入格蘭仕。但考慮再三，林建華決定還是徹底放棄：“核心的渠道資源都掌握在我手上，操盤手很難開展工作，一旦做的不好，難免會牽扯我的精力。但是全力投入格蘭仕，我肯定無法分心到原有業(yè)務(wù)上。既然沒有把握做好，還不如干脆不做！”

　　2006年12月，按照控股比例，林建華、格蘭仕和格蘭仕小家電的代理商福州新榕百共投入2000萬元組建了福州格蘭仕銷售公司。此時，距離林建華與格蘭仕正式開始合資談判不到兩個月。與格蘭仕各占35%的股份，就是林建華這只“早起的鳥兒”的收獲。在此后的合資公司中，格蘭仕都堅持了自己擁有51%的控股原則。成立子公司至今，僅格蘭仕微波爐在福州市場的銷量就已經(jīng)突破兩千萬元，比2006年4～12月的銷量翻了一倍還多。“今年福州格蘭仕的銷售業(yè)績突破一億元不成問題！”對未來、對合資公司，林建華充滿了信心。

　　享受甜蜜的不止林建華一人。河北格蘭仕總經(jīng)理史泉，原來是格蘭仕在保定的一個空調(diào)經(jīng)銷商，2005年的銷售額僅為五百萬元。與格蘭仕合作成立合資公司后，2006年銷售規(guī)模迅速放大到一億多元。史泉表示，合資公司這種渠道模式，真正解決了廠商風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的問題，無論是廠家還是商家，不是將對方作為獲得利益的工具，而是同為格蘭仕品牌組織中的一員，這對促進各地市場的深度分銷尤為有效。

　　四川格蘭仕是格蘭仕建立的第一家合資控股子公司，總經(jīng)理劉洪斌是原來格蘭仕四川地區(qū)的總代理。2006年10月，劉洪斌以一名代理商的身份走馬上任，開始全面管理格蘭仕品牌在四川市場的拓展。短短半年，劉洪斌領(lǐng)銜的四川格蘭仕已經(jīng)開設(shè)了三十多家專賣店，三線產(chǎn)品的銷售業(yè)績均有大幅提升：“與去年同期相比，我們增長最慢的產(chǎn)品也有超過100%的增長率！”

　　回填品牌真空

　　當(dāng)價格戰(zhàn)的烙印，逐漸地從格蘭仕標(biāo)志的本色上消退之后。對于格蘭仕首腦們來說，怎樣填補由此帶來的格蘭仕品牌內(nèi)涵空白，是目下的當(dāng)務(wù)之急。2006年10月，格蘭仕宣布與中央電視臺結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，針對國內(nèi)5000多萬微波爐用戶，全力打造“美味中國·三人餐桌”微波美食節(jié)目。一向低調(diào)的梁昭賢出現(xiàn)在簽約儀式現(xiàn)場，因為由這次活動開始，格蘭仕正式啟動“百年企業(yè)·世界品牌”戰(zhàn)略。梁昭賢表示：“大環(huán)境已經(jīng)改變，企業(yè)的發(fā)展思路和戰(zhàn)略也要改變，如果還簡單地立足于‘世界工廠’，競爭力將逐步消失。”

　　作為中國市場的操盤手，韓偉考慮的則是如何將這一戰(zhàn)略落實到行動上。他認(rèn)為，能否改變看待質(zhì)量和獲取質(zhì)量的方式，將決定格蘭仕品牌能否如愿提升。

　　在市場調(diào)查時，他發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：很多消費者都認(rèn)為，格蘭仕為一些大品牌代工的產(chǎn)品比格蘭仕自有品牌的產(chǎn)品質(zhì)量好！分析后，韓偉認(rèn)為，除了大品牌本身所具有的品牌優(yōu)勢，真正的原因還在于大品牌提供的服務(wù)質(zhì)量。“過去，格蘭仕人將質(zhì)量片面地理解為產(chǎn)品本身的功能性質(zhì)量，比如產(chǎn)品的零部件結(jié)不結(jié)實，使用安不安全，是否經(jīng)久耐用等。實際上，質(zhì)量應(yīng)該分成有形和無形兩個緯度來理解。有形的質(zhì)量就是產(chǎn)品本身的質(zhì)量，格蘭仕還需要進一步提升；無形的質(zhì)量即服務(wù)質(zhì)量，格蘭仕在這方面還有太多的課需要補。我們此次推行合資控股子公司，也是為了讓格蘭仕人能更靠近消費者，從而在第一時間提供給消費者滿意的服務(wù)。”

　　產(chǎn)品升級

　　格蘭仕近幾年，每年的技術(shù)投入保持在年銷售額3%以上的水平，整個市場銷售的重心向中高端轉(zhuǎn)移。“從去年到今年，我們的研發(fā)資金增加了1倍以上，在研發(fā)隊伍建設(shè)上，我們也更注重人才結(jié)構(gòu)國際化。”梁昭賢告訴我們?，F(xiàn)在格蘭仕的首席技術(shù)官就是曾在三星任職的韓國人。在3月28日的中國市場年會上，韓偉也明確宣布：“在品牌提升和價值回歸的指導(dǎo)思想下，格蘭仕要不斷推出具有世界領(lǐng)先水平的創(chuàng)新產(chǎn)品，并持續(xù)走中高端的價格策略。”這可以看作是格蘭仕放棄價格戰(zhàn)重塑品牌形象的公開宣言。

　　目前，格蘭仕在國內(nèi)微波爐市場的整體占有率為57.6%。“以前是數(shù)量上的優(yōu)勢，集中在中低檔，現(xiàn)在的情況則不同。”韓偉介紹，今年的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，七百元以上的中高端產(chǎn)品占到75%，比去年增加10%。“去年的中高端產(chǎn)品，今年已經(jīng)是中檔甚至中低檔。”“2007年格蘭仕工作的基本指導(dǎo)思想是：首先，關(guān)注消費，創(chuàng)造需求，以健康、節(jié)能、環(huán)保的產(chǎn)品作為2007年主打產(chǎn)品。其次，專注光波，強化光波升級換代，將光波空調(diào)打造成業(yè)內(nèi)極富影響力的空調(diào)產(chǎn)品。再次，追求市場最大化，強化渠道。”韓偉表示，“家電業(yè)發(fā)展至今已經(jīng)非常成熟，再憑借以前的規(guī)模、價格武器已經(jīng)很難在市場上立足，以關(guān)注需求、關(guān)注研發(fā)為動力的品牌經(jīng)營是格蘭仕未來發(fā)展的大勢，也是格蘭仕備受猜疑的轉(zhuǎn)型真相。”韓偉透露，今后兩三年內(nèi)，格蘭仕將進一步整合總部與美國、韓國等國外專業(yè)科研機構(gòu)的技術(shù)力量，開發(fā)出更多優(yōu)質(zhì)高效的產(chǎn)品來提升品牌競爭力。

　　據(jù)了解，格蘭仕最新推出的“光波三鮮風(fēng)”等光波空調(diào)產(chǎn)品率先采用了智能滑蓋收縮式出風(fēng)口設(shè)計，融合了國內(nèi)首創(chuàng)的格蘭仕“智能換鮮風(fēng)”和“光波高效殺菌”兩大空調(diào)健康技術(shù)，并獨有多媒體數(shù)碼功能，強效殺菌，雙色預(yù)警、智能健康換氣系統(tǒng)，高達國家一級的能效標(biāo)準(zhǔn)，是目前空調(diào)行業(yè)的頂級產(chǎn)品。子公司的建立意味著格蘭仕的營銷平臺成功前移，深入市場一線的觸角將更加敏銳地捕獲市場信息。

　　近幾年來隨著家電行業(yè)的競爭加劇，再加上原材料價格暴漲，使得市場環(huán)境空前惡劣，行業(yè)洗牌進入快車道，關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的家電企業(yè)層出不窮，這讓很多品牌向社會承諾的保修服務(wù)成了一紙空文。2000年至2006年間，相繼有七十多個品牌退出空調(diào)市場，其中包括樂華、迎燕、萬家樂、東洋電機等曾經(jīng)知名的品牌也紛紛倒閉或停產(chǎn)，從而使得其空調(diào)售后服務(wù)完全消失。

　　雖然國家有相關(guān)規(guī)定，對國家規(guī)定或者經(jīng)營者與消費者約定包修、包換、包退的商品，作為經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)修理、更換或者退貨，但在生產(chǎn)廠商終止其相關(guān)業(yè)務(wù)的情況下，即便是零售商的維修能力足夠高，也無法從已經(jīng)退市的廠商那里獲取相應(yīng)的配件。

　　前不久，格蘭仕宣布，憑借任何品牌的問題空調(diào)，消費者可折價兩百到三百元優(yōu)惠換購光波空調(diào)；同時，格蘭仕旗下售后機構(gòu)將全面承接其他品牌空調(diào)尤其是退市品牌的售后服務(wù)，并且按與自有品牌統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)收取維修成本費。

　　格蘭仕此舉，為自己成功塑造了一個有社會責(zé)任的企業(yè)公民形象。2006年，格蘭仕開通全國統(tǒng)一的服務(wù)電話，同時還承諾對小家電上門維修。目前，國內(nèi)小家電市場大多是以賣出產(chǎn)品為終極目標(biāo)，根本不屑于去做費力不討好的售后服務(wù)。格蘭仕上門維修的承諾，無疑能迅速樹立自己高品質(zhì)的差異化形象。

　　在韓偉看來，服務(wù)將成為企業(yè)決勝未來的關(guān)鍵力量：“現(xiàn)在很多人都認(rèn)為小家電的利潤很高，其實，我覺得是利潤低才對。以前小家電的利潤中預(yù)留了服務(wù)費用，現(xiàn)在大家都不做服務(wù)了所以覺得利潤高。但在未來，企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量將決定企業(yè)的產(chǎn)能。服務(wù)能做到哪一步，產(chǎn)能才能提升到哪一步。”