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　　編者按：誰(shuí)將是寶潔未來(lái)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？不是歐萊雅，也不是聯(lián)合利華。寶潔總裁認(rèn)為，未來(lái)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正是來(lái)自零售商們的自有品牌。為此，他在超市里暴跳如雷，憤怒地稱這些自有品牌為可怕的“品牌殺手”。但是，現(xiàn)在的趨勢(shì)卻是越來(lái)越多的大型超市在醞釀或者已經(jīng)推出了自有品牌產(chǎn)品，沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍或者國(guó)內(nèi)的聯(lián)華超市等等。這股新潮流同時(shí)帶來(lái)零售行業(yè)的新問(wèn)題：什么規(guī)模的企業(yè)才應(yīng)該推自有品牌？自有品牌和原零售品牌是什么關(guān)系？當(dāng)建立自有品牌的時(shí)候，怎么建立供應(yīng)商的新型的合作關(guān)系？

　　“關(guān)注和購(gòu)買商店品牌而不是‘真正’的品牌絕對(duì)是個(gè)錯(cuò)誤。”寶潔公司CEO白富禮說(shuō)。

　　當(dāng)全球最著名的品牌管理公司當(dāng)家人說(shuō)出這番話的時(shí)候，其實(shí)更多是一種無(wú)奈。因?yàn)樵诿绹?guó)汰漬和潘婷的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不是奧妙和力士，而是沃爾瑪自己生產(chǎn)的品牌。當(dāng)寶潔銷售副總裁面對(duì)深圳沃爾瑪貨架上外形特別像“飄柔”的“Equate”牌洗發(fā)水的時(shí)候氣憤異常，要質(zhì)問(wèn)“沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)道德哪里去了？”可是糟糕的是消費(fèi)者根本不懂他的“憤怒”，順手拿走了“像”飄柔的那瓶。

　　但零售商這邊“商店品牌”(也稱自有品牌)倒成了寵兒。在沃爾碼，自有品牌占到40%的份額，利潤(rùn)超過(guò)60%。而英國(guó)的特斯科，自有品牌拓展到41個(gè)品類1200個(gè)品牌，銷售額接近一半，利潤(rùn)占到80%。自有品牌到底是不是殺手，消費(fèi)者并不關(guān)心，他們正接受和喜歡著這些“好東西”。

　　其實(shí)自有品牌的發(fā)展和消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的改變、品牌價(jià)值的轉(zhuǎn)移、現(xiàn)代零售的發(fā)展等有很大關(guān)系。原來(lái)3家電視臺(tái)就可以覆蓋80%美國(guó)的消費(fèi)者，而目前覆蓋同樣的人群需要120家電視臺(tái)400倍的花費(fèi)。但一周內(nèi)卻有50%的美國(guó)家庭要光顧沃爾瑪。這樣產(chǎn)品品牌的傳播越來(lái)越困難，但零售商店的品牌卻深入人心。屈臣氏是把商店品牌運(yùn)用到自有品牌最成功的例子。它商店的定位是“個(gè)人護(hù)理專家”，圍繞“健康、美麗、快樂(lè)”，為消費(fèi)者提供了很多獨(dú)有的產(chǎn)品。而這些獨(dú)特的屈臣氏沐浴露、洗發(fā)香波、護(hù)膚用品又進(jìn)一步加強(qiáng)了“屈臣氏”的品牌形象。當(dāng)然如果“屈臣氏”牌產(chǎn)品不被消費(fèi)者認(rèn)可，可能失去這個(gè)消費(fèi)者的還包括這個(gè)商店。從商店的角度看，自有品牌是可以使商店避免同質(zhì)化，減少惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，但也要小心行事。另一方面隨著生產(chǎn)能力的提高和渠道商的規(guī)范，品牌做為質(zhì)量保證符號(hào)的意義正在降低。所以對(duì)于一些功能型產(chǎn)品，人們更關(guān)心的是是否價(jià)廉物美，而不是什么品牌。各何況“跑得了和尚跑不了廟”，有質(zhì)量問(wèn)題可以找回商店。

　　·貼牌商品的風(fēng)行首先是由消費(fèi)者的認(rèn)知變化決定的，并且消費(fèi)者對(duì)貼牌產(chǎn)品的認(rèn)同隨品類不同而變化。

　　·在沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)品牌存在的品類，如果脯，不少消費(fèi)者認(rèn)為超市貼牌的產(chǎn)品質(zhì)量更為可靠，愿意支付較高的價(jià)格。

　　·在有些品類，品牌自身成為消費(fèi)的對(duì)象，比如可口可樂(lè)，是它的品牌，而不是可口可樂(lè)的產(chǎn)品成為了被消費(fèi)的對(duì)象。

　　品牌價(jià)值的轉(zhuǎn)移、現(xiàn)代渠道的發(fā)展都為自有品牌的發(fā)展提供了可能。但更為關(guān)鍵的是自有品牌利用和整合渠道資源降低了產(chǎn)業(yè)鏈的成本，為消費(fèi)者提供了性能價(jià)格比更高的產(chǎn)品。

　　自有品牌一般集中在低價(jià)值高頻率購(gòu)買的產(chǎn)品上。這部分產(chǎn)品消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感但對(duì)質(zhì)量要求不高。零售商可以根據(jù)自己銷售數(shù)據(jù)的分析，迅速找到主要消費(fèi)者，然后生產(chǎn)出與之相適應(yīng)的產(chǎn)品。通過(guò)營(yíng)銷費(fèi)用和通路費(fèi)用的節(jié)省，直接把產(chǎn)品價(jià)格降低。經(jīng)驗(yàn)表明，即使零售商保持比一般產(chǎn)品高15%的利潤(rùn)，自有品牌商品還能比相同檔次的一般品牌商品價(jià)格低30%。沃爾瑪告戒它的供應(yīng)商把營(yíng)銷費(fèi)用省下來(lái)降價(jià)20%其實(shí)是同樣的道理。“買櫝還珠”是中國(guó)一個(gè)經(jīng)典的笑話，說(shuō)的是一個(gè)愚人買了珍珠，卻只留下包裝的盒子，珍珠本身倒棄之不顧?？墒?，如果“櫝”的價(jià)值已經(jīng)超過(guò)了“珠”的價(jià)值呢？現(xiàn)代營(yíng)銷理念，使每一個(gè)消費(fèi)者都多少變成了笑話里的愚人，畢竟，我們花二十元錢買的一瓶洗發(fā)水，制造成本不超過(guò)四元，相關(guān)的各種營(yíng)銷推廣費(fèi)用倒是超過(guò)了十元。見(jiàn)鬼，也許有人需要通過(guò)洗發(fā)水來(lái)讓自己“更自信”，可是我真的只要花五塊錢買一瓶能洗干凈我的頭發(fā)的東西！

　　70%的購(gòu)買是在商店決定的，所以商店的分銷尤其是陳列對(duì)于產(chǎn)品的推廣非常重要。而商店的自有品牌顯然在這方面更有優(yōu)勢(shì)。它們除了理所當(dāng)然的霸占了最好的貨架和堆頭外，還可以聰明地借助一般品牌力量進(jìn)行推廣。前面講的“Equate”洗發(fā)水就是一例，當(dāng)消費(fèi)者結(jié)賬后發(fā)現(xiàn)原來(lái)拿錯(cuò)了，肯定很為惱火。再仔細(xì)看一下原來(lái)價(jià)錢便宜了30%，算了先用吧。但用后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量還真不錯(cuò)呢。你說(shuō)下次他會(huì)買什么？家樂(lè)福的“harmonie”毛巾更為巧妙地和汰漬洗衣粉一起搞了個(gè)聯(lián)合促銷，一下子讓人們?cè)陬^腦里面對(duì)“harmonie”毛巾建立了對(duì)汰漬一樣的信任。這種店內(nèi)資源的優(yōu)勢(shì)讓很多自有品牌的推廣事半功倍。

　　以超市為例可供選擇的自有品牌商品有：

　　品牌意識(shí)不強(qiáng)的商品。對(duì)某些商品而言，消費(fèi)者的品牌意識(shí)非常強(qiáng)，如膠卷，非柯達(dá)或富士不買，又如服裝、化妝品等，消費(fèi)者對(duì)這些商品的品牌意識(shí)較強(qiáng)，趨于購(gòu)買指定商品，因此超級(jí)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)自有品牌的難度就很大，即使開(kāi)發(fā)出來(lái)也很難得到消費(fèi)者認(rèn)可。而另一些商品，而消費(fèi)者的品牌意識(shí)較弱，如洗衣粉、洗衣皂、卷紙等日常用品或食品，商場(chǎng)可以采用一些促銷手段，很容易影響消費(fèi)者的購(gòu)買行為，因而這些商品可以作為自有品牌商品考慮。

　　銷售量大和購(gòu)買頻率高的商品。只有銷售量大的商品，企業(yè)才可以實(shí)行大量開(kāi)發(fā)訂貨，從而降低開(kāi)發(fā)生產(chǎn)成本，保證自有品牌商品低價(jià)格的實(shí)現(xiàn)。購(gòu)買頻率高的商品使得商店和消費(fèi)者接觸頻繁，商品的品牌忠誠(chéng)度較低，顧客很有可能在其他條件的影響下改變購(gòu)買品牌，這有利于超市開(kāi)發(fā)新顧客，使他們購(gòu)買新品牌的商品。

　　和歐美的成熟超市相比，國(guó)內(nèi)超市的自有品牌商品比例很小，但大部分銷量卻很差，利潤(rùn)還不高。這是為什么？其實(shí)這里面最重要的問(wèn)題是他們夸大了營(yíng)銷成本，忽視了生產(chǎn)成本的規(guī)模效應(yīng)。其實(shí)在國(guó)內(nèi)適合自有品牌銷售的產(chǎn)品大多是功能型產(chǎn)品，比如紙、洗衣粉、大米、雞蛋等。大部分的超市并沒(méi)有形成超級(jí)連鎖，采購(gòu)量有限，并不能靠大批量訂貨大幅度降低產(chǎn)品成本。沒(méi)有量找中小型生產(chǎn)商質(zhì)量沒(méi)保證，找大型生產(chǎn)商又沒(méi)有談判優(yōu)勢(shì)，怎么可能拿到很優(yōu)惠的價(jià)格？沃爾瑪?shù)哪芰吭谟谌绻悴粠臀疑a(chǎn)就意味著把30%的市場(chǎng)份額拱手相讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　·貼牌的成功與否還在于渠道品牌能否賦予產(chǎn)品更高的價(jià)值。這方面，專業(yè)化超市有天然的優(yōu)勢(shì)。百安居超市被視為家居裝潢方面的專家，它的品牌價(jià)值已經(jīng)遠(yuǎn)超過(guò)它銷售的產(chǎn)品。

　　·盡管超市自有品牌的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于品牌制造商，但如果超市自有品牌的銷量過(guò)小，仍然可能無(wú)法吸引合格的供應(yīng)商與之合作。另一方面，超市自身畢竟不是生產(chǎn)方面的專家，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制方面仍然依賴于專業(yè)的生產(chǎn)商。這就決定了超市自有品牌的品類一般都集中在快速消費(fèi)品和耐用消費(fèi)品領(lǐng)域，其生命周期較長(zhǎng)，技術(shù)基本定型，有通行的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。更為重要的是，這些行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常充分，基本沒(méi)有專利和技術(shù)壁壘，即使是不太知名的生產(chǎn)商也可以提供質(zhì)量可靠的商品。

　　另外，對(duì)于一家準(zhǔn)備創(chuàng)造自有品牌的商家來(lái)說(shuō)，選擇供應(yīng)商非常重要。

　　第一基本要素就是質(zhì)量保證。由于產(chǎn)品在消費(fèi)者面前代表著委托方的品牌和商店，所以和價(jià)格比較起來(lái)，穩(wěn)定的質(zhì)量保證是第一位的。如何保證OEM產(chǎn)品的質(zhì)量，每一個(gè)采購(gòu)方都有自己一套成型的方法。目前國(guó)際上比較通用的方法是：

　　首先需要國(guó)際認(rèn)證，然后是實(shí)地評(píng)估，包括對(duì)生產(chǎn)設(shè)備、管理體系、人事制度、財(cái)務(wù)管理等多方面的考察。

　　接著還有第三方質(zhì)量控制。像沃爾瑪、HomeDepot對(duì)每一批貨，都會(huì)委托檢驗(yàn)，每年就檢驗(yàn)的情況要做一次總結(jié)。“穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量是贏得信譽(yù)的關(guān)鍵。”

　　第二，價(jià)格優(yōu)勢(shì)。零售企業(yè)將千方百計(jì)降低成本，就是為爭(zhēng)取更多的客戶，這是未來(lái)國(guó)際商業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)之一。供應(yīng)商必須能保持低的人力成本、加快技術(shù)和工藝革新和取得規(guī)模效益。價(jià)值鏈的低成本的取向，促使它的上游不斷尋找更低的下游制造。只有某一單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)很難長(zhǎng)期保持成本優(yōu)勢(shì)。

　　第三，具有可調(diào)整的生產(chǎn)能力。由于OEM產(chǎn)品是基于市場(chǎng)變化來(lái)生產(chǎn)的，所以它的訂貨量往往波動(dòng)性很大。下面的兩個(gè)方法在實(shí)現(xiàn)企業(yè)可調(diào)整的生產(chǎn)能力方面被證明是行之有效的。一，設(shè)立綜合性部門加快反應(yīng)速度；對(duì)于訂單的可接受性，OEM企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立快速反應(yīng)的內(nèi)部機(jī)制。OEM訂單要求快速的意見(jiàn)反饋。這個(gè)部門應(yīng)當(dāng)有技術(shù)人員、料件的采購(gòu)人員(包括進(jìn)口部門的人員)、報(bào)關(guān)人員等組成。二，網(wǎng)絡(luò)化庫(kù)存管理。如果缺乏經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的庫(kù)存費(fèi)用將大大增加，甚至造成了庫(kù)存料件的浪費(fèi)。OEM企業(yè)通過(guò)建立網(wǎng)絡(luò)化的庫(kù)存管理系統(tǒng)，使倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)、管理等部門能夠及時(shí)、同步地知道公司OEM貿(mào)易的現(xiàn)狀、短期、中期計(jì)劃和需求等。三，爭(zhēng)取在最早的階段參與到零售商促銷活動(dòng)的討論。

　　自有品牌該走多遠(yuǎn)？其實(shí)這個(gè)問(wèn)題的另一種問(wèn)法就是自有品牌會(huì)不會(huì)殺死所有的一般品牌？有三個(gè)原因使自有品牌無(wú)法完全取勝。

　　原因一、自有品牌很多都是靠商店本身的品牌效應(yīng)去促使消費(fèi)者購(gòu)買，有多少人會(huì)把家樂(lè)福啤酒和家樂(lè)福潔廁劑放到一個(gè)購(gòu)物籃中？品牌定位的模糊無(wú)法讓它取信于所有消費(fèi)者。

　　原因二、自有品牌一般都是低端產(chǎn)品，如果要向高端進(jìn)軍，變成某一特定需求的解決方案或精神文化象征就必須脫掉狹隘的渠道商外衣。如果“山姆精選”可樂(lè)代表了美國(guó)的文化，那只在沃爾瑪有賣就是個(gè)問(wèn)題了。

　　原因三、很多的品類無(wú)法進(jìn)行自有品牌銷售。糖果可以貼個(gè)超市的牌子，但“華聯(lián)藥片”就沒(méi)多少人敢買了。

　　超市最終目的是通過(guò)銷售產(chǎn)品獲得利潤(rùn)而不是生產(chǎn)品牌或者其它。有些產(chǎn)品即便適合銷售自有品牌也需要三思。其實(shí)貨架和堆頭這些資源本身具有價(jià)值，更何況目前的確有人把它賣成了錢。正確的做法是把自有品牌和一般品牌放到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下去衡量“米效”。換句話說(shuō)，應(yīng)該看每一節(jié)貨架每一平米堆頭賣什么產(chǎn)品更賺錢而不是其他。

　　家樂(lè)福旗下的“迪亞天天”在國(guó)外靠自有品牌所向披靡，但進(jìn)入中國(guó)后發(fā)現(xiàn)自己的牌子卻虧多賺少。自有品牌是個(gè)“雙刃劍”，目前國(guó)內(nèi)適合大面積推廣自有品牌的超市不會(huì)超過(guò)十家。

　　當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)有能力向另一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)軍攫取更多利潤(rùn)本來(lái)是件好事，但如果丟了“西瓜”揀了“芝麻”就糟糕了。