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紅孩子信息科技有限公司CEO徐沛欣

　　創(chuàng)業(yè)篇

　　沉寂了一段時間的B2C行業(yè)，在剛剛過去的一周里很是鬧騰，卓越和當當兩個B2C企業(yè)為了明確到底誰是“最大的中文網(wǎng)上書店”再一次爆發(fā)口水戰(zhàn)，兩家都希望獲得一塊類似“天下第一”的牌匾。

　　不過，這兩家成立近八年卻始終保持巨虧紀錄的“全球最大的中文網(wǎng)上書店”，也許沒有注意到：一家叫紅孩子的B2C同行，以母嬰用品為切入口，僅用了三年時間，在營業(yè)額上已經(jīng)稱雄國內B2C，利潤上更是一枝獨秀。

　　“世外高人”當年盈利

　　到目前為止，哪怕是在網(wǎng)絡行業(yè)內，紅孩子的知名度依然不高。公司網(wǎng)站上，紅孩子如此定位自己：一站式家庭購物平臺。紅孩子成立于2004年3月，通過目錄和互聯(lián)網(wǎng)提供購物服務，擁有母嬰用品、化妝品、健康產(chǎn)品、自選禮品、家居產(chǎn)品多個產(chǎn)品線，簡單地說，紅孩子就是一家通過網(wǎng)站等媒介，銷售家庭用品的機構，按照通常的歸類，這種企業(yè)屬于電子商務中的B2C.

　　“今天的營業(yè)額是170萬元，3月底我們見面的時候才120萬呢。”6月8日，剛剛開完公司工作會的紅孩子CEO徐沛欣向記者提供了這個數(shù)字，按照此數(shù)字粗略計算，紅孩子今年的銷售額至少突破6億元。熟悉國內B2C行業(yè)的人清楚，這組數(shù)字意味著什么———即便是國內B2C領域代表性企業(yè)當當、卓越，要想達到這個數(shù)字，依然需要一番努力！

　　而另外的一個數(shù)據(jù)，則已經(jīng)完全足以讓卓越、當當們汗顏。“紅孩子在成立的第一年便盈利了，現(xiàn)在的凈利潤控制在兩到三個點上。”徐沛欣介紹。這樣的業(yè)績，對于成立已經(jīng)近八年的當當、卓越來說，幾乎是一個夢，就在上周，為了取笑卓越自稱為“全球最大的中文網(wǎng)上書店”，當當聯(lián)席總裁揭發(fā)，卓越一年虧損9000萬，當當?shù)奶潛p額只是這個數(shù)字的五分之一，按此計算，應該在一兩千萬。

　　在電子商務行業(yè)這個一向熱衷于炒作的領域，紅孩子的存在有些“世外高人”的感覺。創(chuàng)始人走家串戶送奶粉

　　與卓越、當當在B2C行業(yè)掙扎多年仍處于虧損相比，紅孩子發(fā)展初期就盈利，無疑是非常幸運的。而這幸運與其產(chǎn)品特性息息相關。與圖書產(chǎn)品相比，單個母嬰產(chǎn)品不僅利潤高，單價也高。據(jù)徐沛欣透露，單個家庭在紅孩子平臺上最高消費額能達到每月3000多元，平均消費也有每月700多元。此外，紅孩子平均每單銷售金額能達到200元左右，與卓越、當當平均每單銷售額只有60元左右相比，即使在相同物流體系下，紅孩子也過得比卓越、當當“舒服”得多。

　　回憶創(chuàng)業(yè)初期，徐沛欣說：“2004年，B2B正是發(fā)展高峰，B2C則處于低谷。但我們幾個人都很看好B2C的未來，認為它今后肯定會吸引更多層次的用戶。說來也巧，我們創(chuàng)業(yè)團隊4個人中有3個人剛剛當上爸爸。孩子都很小，我們需要經(jīng)常買各種嬰兒用品，北京城市很大，購買的時間成本很高。更難的是，初為人父，對很多產(chǎn)品不熟悉，買回來后發(fā)現(xiàn)，還常常買錯。”幾個人一致認為母嬰市場有非常好的前景，一拍即合，就開始干了。

　　點子有了，但困難剛剛開始。“一開始，我們什么資源都沒有，采購、銷售和配送等等都是從零做起。尤其是采購，沒經(jīng)驗，很難。”徐沛欣回憶說，“資金不足，供貨商經(jīng)常不愿意供貨，導致我們商品的品種也不齊全。經(jīng)?？蛻舸騺黼娫捳f需要哪些產(chǎn)品時，可我們卻發(fā)現(xiàn)自己沒貨。于是，只好忍痛去超市買，再免費遞送給客戶。寧愿虧錢，也不能影響客戶體驗。”“配送上，公司一開始只有4個人，人手嚴重不足。我們幾個創(chuàng)始人經(jīng)常自己騎著自行車，不管白天黑夜，一起走家串戶去送奶粉等母嬰產(chǎn)品。”徐沛欣說。

　　而唯一讓徐沛欣等人欣慰的是，4個創(chuàng)始人中有兩個是從慧聰網(wǎng)跳槽出來，深諳如何通過發(fā)放目錄的方式，尋找到目標客戶。紅孩子形成以目錄銷售為主，網(wǎng)絡銷售為輔的自有銷售模式。“記得第一期我們印了一萬冊目錄，到婦幼保健醫(yī)院去發(fā)放。成本非常高，一萬冊目錄就要花費20多萬元。而第一個月，紅孩子總銷售額也僅為20萬元，和我們的60萬元目標，相去甚遠。”徐沛欣說。

　　“但我們不斷摸索，并形成自己的一套技術系統(tǒng)，多角度、多維度去思考探索哪些用戶是我們真正的目標客戶。沒過多久，紅孩子的狀況得到很大改善。”由于涉及商業(yè)秘密，徐沛欣未能透露“多維度”具體秘訣是什么。但這獨門功夫讓紅孩子快速成長。“紅孩子過去兩年的成長率都達到300%以上。目前，活躍用戶達到60萬人，即有60萬用戶至少每半年就會在紅孩子平臺上消費一次。”

　　在全國推廣“B2F”戰(zhàn)略

　　紅孩子快速發(fā)展，客戶和銷售量都猛增。“2005年11月，紅孩子出現(xiàn)一次轉折性的發(fā)展。紅孩子開始在全國建立分公司，這標志著紅孩子從單一區(qū)域市場向全國市場邁進。當時，剛好也是第一次融資。”徐沛欣回憶道。

　　“但中國地方保護主義非常嚴重。”徐沛欣說，“進軍天津市場時，供應商不供貨。進軍沈陽市場時，我們遭到供應商恐嚇，還有黑社會的敲詐。進軍南京市場時，甚至有人拿油漆潑我們。”很多困難，既是預料之中，又是意料之外。“所以說，創(chuàng)業(yè)容易壯大難。很多時候，困難都不是來自于自身，而是外界環(huán)境的阻力。”徐沛欣感慨道。

　　“原先供貨體系是本地化的，但紅孩子進入當?shù)厥袌龃蚱圃雀窬郑瑢嵭腥珖慕y(tǒng)采統(tǒng)售，這引起當?shù)毓痰膹娏也粷M。”但有條件要上，沒條件也要上。紅孩子一個一個地方攻破，找當?shù)毓糖⒄剠f(xié)商，或者在當?shù)卣归_并購，逐個建立物流中心、銷售中心和售后中心等等。

　　如今，紅孩子已經(jīng)將分公司擴展到天津、沈陽、南京、上海和杭州等全國11個城市。“而且，由于自身協(xié)調工作做好后，天津、南京等地一個分公司剛成立時3個月的收入就達到北京公司最初10個月的銷售額。”

　　除戰(zhàn)略要地擴展外，紅孩子還對其產(chǎn)品線進行了大擴展。“目前紅孩子已經(jīng)有母嬰、健康、家居、化妝、幼教以及禮品等六個事業(yè)部，改變了過去只有母嬰單一產(chǎn)品線。”

　　按照徐沛欣的規(guī)劃，紅孩子要打造一條家庭購物的高速公路，由B2C轉變?yōu)锽2F(family)。“‘家庭購物的高速公路’的意思是指，我們正在根據(jù)一個家庭成員的年齡拉長產(chǎn)品線。比如：可以為孩子的媽媽提供化妝品，為孩子的爺爺奶奶提供保健品。把紅孩子的品牌深入到家庭成員中的每一位。”徐沛欣興奮地說道，“紅孩子的用戶量之所以有快速成長，就是因為新客戶越來越多，而老客戶又沒有流失。”

　　2009年有上市計劃

　　“剛創(chuàng)辦紅孩子時，我們4個創(chuàng)業(yè)人共投入200萬元。這筆資金一直維持了一年多，但隨著規(guī)模的擴大，融資的要求也越來越迫切。”因此，在2005年10月，紅孩子啟動了第一輪融資計劃。

　　徐沛欣表示：“我們幾個人之前都做過風險投資，預見到今后必將有風險資本注入。因此在公司剛創(chuàng)立時，就按照風險投資能進來的機制設置股權結構。”在公司發(fā)展過程中，紅孩子也尤其重視公司文化建設。“紅孩子管理核心團隊中的4個人，只擠在一個大辦公室里工作，而事業(yè)部老總反而都有自己的獨立辦公室。這在公司是非常罕見的。”徐沛欣說。正是這些點滴的工作作風、文化氛圍，讓紅孩子“輕松”地打動了風險投資商。

　　徐沛欣等人找北極光風險投資合伙人鄧鋒進行洽談。“僅僅談了半小時，風險投資商就同意投資紅孩子。”2005年11月，北極光和風險投資基金NEA對紅孩子第一輪共投入300萬美金。

　　此后，紅孩子保持強勁發(fā)展。去年，紅孩子提出希望能加大資金投入，用于基礎管理和外地分公司的擴張。北極光和NEA都給予支持，對其進行了第二輪投資。最后，北極光和NEA共計投資紅孩子1000萬美元。徐沛欣說：“這也是截至目前，風險投資商對網(wǎng)上母嬰公司唯一一次投資。沒有任何一家風險投資商敢再投第二家網(wǎng)上母嬰公司，因為這個行業(yè)發(fā)展太快，很難有人再超越紅孩子。”

　　據(jù)徐沛欣透露，紅孩子現(xiàn)在正啟動第三輪投資，融資金額有望超過第二輪。談到上市，徐沛欣認為，按照公司現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模，公司有望在2008年底或2009年上市。但上市股本、融資金額現(xiàn)在還沒有商定，“需要市場最后給出定價”。