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　　天龍八步定輸贏

　　——破解新政時代下成長型房地產(chǎn)商的區(qū)域發(fā)展困局

　　引言

　　“跨區(qū)域發(fā)展”已經(jīng)造就了許多國內(nèi)房地產(chǎn)大企業(yè)，但更多的房地產(chǎn)商則在跨區(qū)域發(fā)展中以潰敗收場。而潰敗者往往將原因歸結(jié)為一個：房地產(chǎn)業(yè)的地域性太強，其作為不動產(chǎn)的基本屬性導(dǎo)致其成為典型的區(qū)域性行業(yè)。

　　但是，如果按照使用習(xí)慣等來區(qū)分，那么所有商品都是有區(qū)域性的特征的。筆者認為，房地產(chǎn)同樣是服務(wù)于人的生活的，只要找到其發(fā)展的規(guī)律，就可以像做快速消費品一樣做好房地產(chǎn)發(fā)展的區(qū)域文章。

　　成長型房地產(chǎn)商生存環(huán)境大起底：刀下留情，驚魂甫定

　　新政使得區(qū)域投資環(huán)境發(fā)生了較大變化，特別是一線大城市，從拿地、產(chǎn)品規(guī)劃到市場營銷都有較嚴(yán)格的政策規(guī)定。外來開發(fā)商不僅要充分了解本地的開發(fā)狀況，經(jīng)濟狀況、人文狀況等市場因素，還要對當(dāng)?shù)卣恼邔?dǎo)向有很好應(yīng)變能力，抬高了開發(fā)企業(yè)進入各大城市的跨區(qū)域發(fā)展門檻。

　　相對來說，二三線城市的房地產(chǎn)發(fā)展受到新政的影響較弱，給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提供了充分的市場發(fā)展空間。萬科、綠地、順馳等一批國內(nèi)開發(fā)巨頭都已經(jīng)開始把擴張的目光瞄向二三線城市，加速在二三線城市的土地儲備擴張，這將一改二三線城市房地產(chǎn)市場由本土開發(fā)商及外來中小投資商主導(dǎo)的局面。

　　成長型開發(fā)商雖然在資金、人才、經(jīng)驗等綜合發(fā)展條件都處于劣勢，但成長型開發(fā)商同樣保有決策效率快、市場敏銳度高等優(yōu)勢，并且一些成長型開發(fā)商自身有較突出的企業(yè)特點，例如專長于建筑，能夠在產(chǎn)品上發(fā)揮自身優(yōu)勢，“福州長灘美墅”開發(fā)商通過在別墅產(chǎn)品設(shè)計上的創(chuàng)新和適度把握，在市場上塑造了較強的競爭力；也有開發(fā)商在當(dāng)?shù)赜休^強的政府背景，深厚的社會關(guān)系，能夠充分借助政府資源，為企業(yè)的項目開發(fā)獲取有力的政策支持。“廣西中地置業(yè)”充分融入當(dāng)?shù)卣某鞘邪l(fā)展規(guī)劃，并盡量通過政府力量加速項目區(qū)域發(fā)展成熟的策略就是利用政府外力的上策。

　　品牌開發(fā)商、境外開發(fā)商等綜合實力較強的開發(fā)商正在加速侵占國內(nèi)二三線城市的房地產(chǎn)市場，成長型開發(fā)商不僅要有充分的競爭心理準(zhǔn)備，同時更要堅持自己的特點優(yōu)勢，穩(wěn)固和強化企業(yè)的核心競爭力，在不斷提升自身發(fā)展實力的同時，找到自己所長，發(fā)揮自己所在，為企業(yè)的跨區(qū)域開發(fā)尋找到最佳途徑。

　　目前，國內(nèi)大部分成長型開發(fā)商都處在一個前所未有的茫然與矛盾的思想斗爭中。政策越來越嚴(yán)了，市場競爭越來越激烈，消費者的要求也越來越高了，項目開發(fā)利潤大不如從前。成長型開發(fā)商如何實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)利潤的持續(xù)增長？

　　從企業(yè)發(fā)展的角度來分析，區(qū)域擴張是成長型企業(yè)發(fā)展到一定程度的必然戰(zhàn)略，但走多遠？如何走？是擺在每個成長型開發(fā)企業(yè)前面要去慎重考慮和抉擇的難題。

　　結(jié)合多年與成長型開發(fā)企業(yè)的項目合作與企業(yè)戰(zhàn)略的服務(wù)經(jīng)驗，以成長型開發(fā)商的自身屬性特點為基礎(chǔ)，從市場實踐到理論綜合分析，總結(jié)出成長型開發(fā)企業(yè)在實施區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的決策過程中，要重點考慮到以下幾點：

　　第一步：跨與不跨是一個問題——解決要不要跨的問題

　　由于資本的逐利性，所以房地產(chǎn)商往往很容易就被區(qū)域外的很多市場機會給誘惑過去了。但是，往往一個公司的實際利潤不在于做項目數(shù)量的多少，而是在單位利潤上能夠?qū)崿F(xiàn)多少。

　　對于資金實力不是很雄厚的成長型房地產(chǎn)商來說，同時運作的項目越多，意味著這個公司必須通過快速銷售回款，以保持現(xiàn)金流的順暢與平衡。而強調(diào)銷售速度的結(jié)果必然是要犧牲一定的單位利潤，從而實現(xiàn)“薄利多銷”，而這樣的結(jié)果是，往往這些項目都是價格不高的實用型產(chǎn)品，而不是高品質(zhì)的經(jīng)典樓盤，甚至在一定的市場里被消費者認為是中低檔次樓盤。

　　因此，只要本地擁有足夠大的市場容量，那么選擇在本地進行擴張發(fā)展，可逐步擴大本地的市場份額，也可將現(xiàn)在操作的項目進行精耕細作，通過市場的培育與挖掘，產(chǎn)生更多單位利潤，甚至成為一方市場的霸主。如此，不跨更好。

　　但對于在本地市場無優(yōu)勢、無基礎(chǔ)的房地產(chǎn)商而言，跨是一種出路；對于實力雄厚的大開發(fā)商而言，跨是一種必然。

　　第二步：企業(yè)資源體檢——摸口袋檢查革命的本錢

　　跨區(qū)域發(fā)展首先要有革命的本錢。企業(yè)首先要對自身的實力有一個全面、細致的了解，從企業(yè)的資金、人才、開發(fā)經(jīng)驗及社會資源條件等各個方面審視企業(yè)發(fā)展的階段和跨區(qū)域開發(fā)的作戰(zhàn)能力，以便揚長避短。絕對不能盲目擴張，避免造成不必要的資源浪費和投資風(fēng)險，因此，制定戰(zhàn)略最基本也是最重要的前提就是要對企業(yè)的資源現(xiàn)狀有一個全面的洞察，知道自己能干什么，能做多大。

　　正如華為的領(lǐng)導(dǎo)人所言，企業(yè)發(fā)展，最重要的是首先要對自己有足夠的了解，“知彼”之前必須“知己”，從而才能制定出切實可行的計劃。

　　第三步：有充分的思想準(zhǔn)備——不打無準(zhǔn)備之仗

　　跨區(qū)域開發(fā)使企業(yè)面臨完全不同的城市環(huán)境和政府環(huán)境，即使一流品牌開發(fā)商也常常會出現(xiàn)水土不服的狀況，萬科早年進軍北京受阻就是一個典型的事例。但成長型開發(fā)商的抗風(fēng)險力遠不能與品牌開發(fā)商相提并論，不可能耗費巨資和大量的時間逐步把項目培育成熟，這也是任何一個成長型開發(fā)商所難以負荷的。如果沒有充分的心理準(zhǔn)備，一次挫敗就將對企業(yè)的整體發(fā)展造成致命性打擊，最終致使企業(yè)潰散而終。

　　凌峻近幾年不斷遇到這樣的情況：一些成長型房地產(chǎn)商從沿海地區(qū)去到內(nèi)地城市，很容易就拿到了一塊地，然后匆忙上馬設(shè)計、開發(fā)，結(jié)果產(chǎn)品問題多多，銷售困難，從而不得不找到經(jīng)驗豐富的專業(yè)服務(wù)公司來收拾殘局，重整旗鼓。這是典型的沒有做好跨區(qū)域發(fā)展思想準(zhǔn)備的現(xiàn)象。如此，與其跨，不如不跨。

　　第四步：建立根據(jù)地，不打游擊戰(zhàn)——深挖洞，廣積糧，巧稱王

　　房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展正逐步規(guī)范化，行業(yè)競爭進一步透明化，房地產(chǎn)項目的開發(fā)正從資本投資機會型向企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)行的政策和競爭環(huán)境下，漫無目的的四處撒網(wǎng)將加速企業(yè)退出競爭。堅實的大本營產(chǎn)業(yè)不僅是企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展源源不斷的資金來源，更是人才和管理的儲備基地。

　　不是每個人都能夠成為武林盟主，但是通過“深挖洞，廣積糧”，在一方市場“巧稱王”，成為一方霸主卻是成長型房地產(chǎn)商比較現(xiàn)實的目標(biāo)。

　　第五步：有清晰的企業(yè)開發(fā)定位——細分市場，定向開發(fā)

　　無規(guī)矩不成方圓，無定位則無目標(biāo)無方向。在賣方市場里顯然無須定位，但是在買方市場里，缺乏特色、不符合消費需求的產(chǎn)品將面臨銷售的瓶頸。企業(yè)定位決定產(chǎn)品定位，什么樣的企業(yè)開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。所有成功企業(yè)都有自己的明確定位。企業(yè)的開發(fā)定位是企業(yè)與市場形成雙向溝通的有效渠道，也是消費者認可項目的重要標(biāo)志。

　　就發(fā)展中的成長型房地產(chǎn)商而言，通常的定位有三種基本路線，即文化、個性和精品。文化路線則如上述方圓地產(chǎn)一樣，每個項目都體現(xiàn)出濃厚的人居文化，深入人心；個性路線則如時代地產(chǎn)的系列產(chǎn)品，無不借助差異化的產(chǎn)品和包裝與消費者產(chǎn)生共鳴；而精品路線則強調(diào)在品質(zhì)上的提升，在細節(jié)上雕琢。

　　只有洞察社會文化和生活潮流，才能找準(zhǔn)目標(biāo)群體，從而細分市場，切割蛋糕，形成有效的定向開發(fā)。

　　第六步：建立成熟的開發(fā)模式——拿來主義與創(chuàng)建樣板

　　實行樣板式的跨區(qū)域開發(fā)，不僅能夠提升企業(yè)及項目的品牌知名度，并且大大節(jié)省了企業(yè)異地項目的研發(fā)成本，有效地控制企業(yè)的跨區(qū)域投資風(fēng)險。借助成功樣板進行全國性的系列化開發(fā)，不僅在萬科和世貿(mào)集團這樣的大開發(fā)商身上體現(xiàn)，大連的新銳開發(fā)商代表國合嘉匯地產(chǎn)同樣將其“楓合萬嘉”項目品牌成功地移植到了沈陽等地。

　　大多數(shù)成長型企業(yè)受到自身資金實力、人才實力等的制約，難以有成熟的原創(chuàng)產(chǎn)品。與其摸石頭過河，不如提倡拿來主義：拿來——整合——創(chuàng)新——樣板。即可以充分整合和汲取市場優(yōu)秀產(chǎn)品的先進設(shè)計理念，甚至進行適當(dāng)?shù)哪７?，融入對?dāng)?shù)厥袌鱿M需求的理解，塑造出自己獨特的產(chǎn)品特色，并因此獲取市場較高的認可度，為跨區(qū)域項目的開發(fā)建立良好的發(fā)展基礎(chǔ)。

　　第七步：建立區(qū)域選擇標(biāo)準(zhǔn)——有“舍”才有“得”，善賭才能贏

　　區(qū)域選擇的核心原則就是，要“舍得”。即要避免自不量力去與行業(yè)巨頭爭一些黃金寶地，此為“舍”；同時要避其鋒芒，跟著政府的政策和規(guī)劃走，率先進入一些發(fā)展中的二三線城市或待發(fā)展的區(qū)域，此為“得”。

　　在大城市中，成長型房地產(chǎn)商一旦喪失了“協(xié)議拿地”這一法寶，城市發(fā)展的熱點區(qū)域和城市中心區(qū)就只能是實力雄厚的大開發(fā)商的壟斷區(qū)域了。因此，成長型房地產(chǎn)商應(yīng)主動放棄對熱點地塊的爭奪，根據(jù)政府的規(guī)劃政策走，前瞻性地拿下一些看似“雞肋”的冷門地塊——非成熟區(qū)域但未來若干年升值潛力巨大的地。

　　福建的正榮集團很早就確立了以福建和江西兩個區(qū)域為核心發(fā)展區(qū)域的策略，從而在江西的南昌及宜春等地獲得了良好的發(fā)展。而大慶的祥閣地產(chǎn)則走出大慶市場，轉(zhuǎn)戰(zhàn)目前市場并不熱的海南市場，重行起步。

　　第八步：引入戰(zhàn)略合作伙伴——上保險，用專業(yè)公司保駕護航

　　由于中國各區(qū)域發(fā)展失衡，區(qū)域政策和區(qū)域居民消費特性等均有較大差別，因此各地市的發(fā)展呈現(xiàn)明顯的多元化特點，也潛藏著多樣化的風(fēng)險。

　　而成長型開發(fā)商往往受到項目操作經(jīng)驗和全國視野的局限，因此做跨區(qū)域發(fā)展的風(fēng)險成本比較高。與此相反的是，國內(nèi)有一批經(jīng)驗豐富、視野開闊，并在全國各區(qū)域都有成功操作項目的專業(yè)地產(chǎn)服務(wù)公司。成長型開發(fā)商應(yīng)充分借助專業(yè)機構(gòu)的龐大人才資源，以及其豐富的市場信息資源和跨區(qū)域操作項目的能力，為成長型企業(yè)異地項目的決策提供準(zhǔn)確的市場依據(jù)，通過專業(yè)公司對異地項目的操作指導(dǎo)，大大提升成長型開發(fā)商跨區(qū)域開發(fā)項目的成功率。把有經(jīng)驗有實力的專業(yè)公司當(dāng)作跨區(qū)域發(fā)展的先鋒，是目前許多成長型房地產(chǎn)企業(yè)甚至是大開發(fā)企業(yè)的重要發(fā)展途徑。

　　天龍八步，步步為贏。中國房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，在新政的調(diào)控下將逐漸實現(xiàn)軟著陸，賣方市場的風(fēng)光將不再。前有虎狼似的大開發(fā)商，后有大棒式的新政監(jiān)督，成長型房地產(chǎn)商要在夾縫中尋求發(fā)展，必須做好區(qū)域文章，形成自己企業(yè)的區(qū)域發(fā)展綱領(lǐng)，從而打破房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的區(qū)域壁壘，在新政時代下異軍突起。

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