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　　“Hello Moto”的口號(hào)要變?yōu)?ldquo;Byebye Moto”了。

　　摩托羅拉5年來(lái)在標(biāo)準(zhǔn)普爾500里的巨大起伏，低于標(biāo)普通訊，所幸還在標(biāo)普500之上

　　“Hello Moto”的口號(hào)要變?yōu)?ldquo;Byebye Moto”了。

　　在經(jīng)歷過(guò)虧損沖擊、高管離職等不利影響后，摩托羅拉終于再出狠招：將公司一拆為二，一家公司將專注于手機(jī)業(yè)務(wù)，另一家公司則將專注于寬帶和手機(jī)解決方案業(yè)務(wù)。據(jù)說(shuō)，幕后的逼宮者是股東之一的富豪投資者卡爾·伊坎(CarlIcahn)。

　　消息公布后，美銀證券將摩托羅拉評(píng)等由“買進(jìn)”調(diào)降為“表現(xiàn)平平”。也有幸災(zāi)樂(lè)禍的，韓國(guó)友利投資證券表示，摩托羅拉決定拆分手機(jī)部門對(duì)三星電子和LG電子等國(guó)內(nèi)企業(yè)是一個(gè)好消息。“今后，手機(jī)市場(chǎng)將變成諾基亞、三星電子、LG電子、索尼愛(ài)立信‘四足鼎立’的局面。”

　　摩托羅拉從盛至衰，讓人不勝唏噓，一個(gè)關(guān)鍵的疑問(wèn)是：摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)會(huì)成為下一個(gè)西門子嗎？

　　非常遺憾的是，兩公司的“不幸”有太大的相似點(diǎn)，摩托羅拉正在大跨步地重蹈西門子的覆轍，我們不妨稱之為“西門子黑洞”：

　　首先，兩個(gè)公司有著類似的爆炸引線。S55系列是“西門子黑洞”的引線，曾給西門子劃出了一道燦爛的煙花，曾經(jīng)大受歡迎，但它也是西門子走向衰敗的標(biāo)志。

　　摩托羅拉的引線是V3，成也V3，敗也V3?？匆唤M數(shù)據(jù)對(duì)比，2004年第四季度，摩托羅拉售出的2900萬(wàn)部手機(jī)中，V3占了75萬(wàn)部。2005年第四季度，摩托羅拉手機(jī)發(fā)貨量達(dá)到4470萬(wàn)臺(tái)，據(jù)市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)iSuppli估計(jì)，V3手機(jī)至少占了三分之一。到后來(lái)，V3幾乎成為摩托羅拉手機(jī)的代名詞，一個(gè)公司的未來(lái)放在一款系列性手機(jī)身上，危險(xiǎn)的種子就開(kāi)始發(fā)芽。

　　其次，他們都遇到了類似的戰(zhàn)略性大麻煩，而導(dǎo)致綜合實(shí)力急劇下降。先看看西門子，它的戰(zhàn)略失誤可以歸結(jié)為“缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，戰(zhàn)略不清晰”，在手機(jī)的更新?lián)Q代上，西門子反應(yīng)緩慢，手機(jī)上市往往比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚半年到一年，西門子是最早推彩屏概念的手機(jī)廠商，但由于德國(guó)用戶不喜歡，使西門子后來(lái)又退回到黑白屏幕的生產(chǎn)，后來(lái)彩屏手機(jī)流行時(shí)，西門子也沒(méi)抓到趨勢(shì)。

　　再看看摩托羅拉，它也墜入這個(gè)“黑洞”中。摩托羅拉誤判了技術(shù)的趨勢(shì)，它沒(méi)有把握上3G的節(jié)奏，同時(shí)在芯片供應(yīng)商上不夠前瞻性。現(xiàn)在，諾基亞正在把自己定義為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，而摩托羅拉似乎仍在手機(jī)業(yè)的大門外徘徊。像西門子一樣，摩托羅拉對(duì)產(chǎn)業(yè)的理解不夠有遠(yuǎn)見(jiàn)。根據(jù)GFK研究報(bào)告的數(shù)據(jù)，2004年是一個(gè)分水嶺年，2004年前，是明星機(jī)型的天下，幾款明星機(jī)型占據(jù)市場(chǎng)份額的大部分。2004年后，是細(xì)分市場(chǎng)的天下，明星機(jī)型主導(dǎo)市場(chǎng)份額的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。在這方面，摩托羅拉似乎仍然沉寂在過(guò)去“一機(jī)救主”的幻想里，不斷地強(qiáng)化V3超薄機(jī)型的姊妹版，而缺乏系統(tǒng)化的競(jìng)爭(zhēng)力。其直接后果是，摩托羅拉在中國(guó)等新興市場(chǎng)的比率下降，財(cái)報(bào)顯示，中國(guó)從2006年的11%下降到2007年的7%，亞洲場(chǎng)從2006年的11%下降到9%。

　　第三，他們都遇到了內(nèi)部的“軟”危機(jī)。西門子公司相對(duì)死板、教條的管理機(jī)制使得它在快速變化的手機(jī)戰(zhàn)場(chǎng)中非常不適應(yīng)，比如，西門子實(shí)行“雙頭制”管理，在所有業(yè)務(wù)部門都設(shè)立了兩個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)是商務(wù)總裁，另一個(gè)是財(cái)務(wù)總裁，導(dǎo)致決策速度緩慢。

　　摩托羅拉的文化曾被內(nèi)部人稱為“磨磨蹭蹭，拖拖拉拉。”摩托羅拉這幾年大搞內(nèi)部變革，但是，這種內(nèi)部架構(gòu)的變化很頻繁，而且調(diào)整的時(shí)間很長(zhǎng)，這種“內(nèi)耗”使得摩托羅拉一直沒(méi)有攻克幾個(gè)內(nèi)部難題：創(chuàng)新乏力、速度缺乏、部落戰(zhàn)爭(zhēng)。

　　這些相似的下滑曲線的背后，是他們遇到了“快”業(yè)務(wù)和“慢”業(yè)務(wù)的沖突，“快”業(yè)務(wù)是快速變化的消費(fèi)類業(yè)務(wù)，“慢”業(yè)務(wù)是技術(shù)導(dǎo)向的企業(yè)類業(yè)務(wù)，當(dāng)手機(jī)業(yè)從過(guò)去的“慢”業(yè)務(wù)變?yōu)樯罆r(shí)速的“快”業(yè)務(wù)，原有組織架構(gòu)、文化、系統(tǒng)的沖突也會(huì)快速被放大。摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)的下降幅度也是如此快速，從2006年284億美元的銷售額到2007年的190億美元。

　　摩托羅拉能逃離快速滑向西門子覆轍的命運(yùn)嗎？正如一位摩托羅拉員工批評(píng)“目前看來(lái)，摩托羅拉的其它高管同以前一樣不稱職”?？磥?lái)并不妙。