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　　楊綿綿現(xiàn)在正在研讀《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》：一本基于維基百科全書網(wǎng)站的成功模式，向世界證明如果有一種方法充分利用組織里每一個(gè)人的智慧，將創(chuàng)造出多么驚人能量的書。維基經(jīng)濟(jì)學(xué)所揭示的四個(gè)新法則——開放、對(duì)等、共享以及全球運(yùn)作，也正是眼下的海爾正在全力構(gòu)建的“系統(tǒng)”所具有的特征；已經(jīng)67歲的楊綿綿強(qiáng)調(diào)說，這個(gè)“系統(tǒng)”不是曾經(jīng)擁有就夠了，而是必須要有。

　　職工持股，我們不知道怎么改

　　國(guó)家也沒有方向和方法

　　主持人：外界對(duì)海爾存有一些疑問。有人曾指出海爾職工持股會(huì)是“瓜分國(guó)有資產(chǎn)”。當(dāng)然，我們知道，海爾是集體所有制企業(yè)，但對(duì)于海爾職工持股會(huì)所控制的巨額財(cái)產(chǎn)到底會(huì)采用何種方式妥善處理？畢竟，這塊資產(chǎn)如何分配，將在很大程度上影響著海爾未來的發(fā)展。

　　楊綿綿：情況是這樣的：第一，海爾完全不是國(guó)有企業(yè)，國(guó)家沒有投一分錢。第二，所謂“瓜分國(guó)有資產(chǎn)”的指責(zé)，既然不是國(guó)有企業(yè)，也就完全不存在。我們不回應(yīng)，因?yàn)榛貞?yīng)了就是替他做廣告。國(guó)內(nèi)有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家完全是空說，他們沒有與海爾的領(lǐng)導(dǎo)談過哪怕一句話，就憑想象，能夠遠(yuǎn)隔萬(wàn)里，料事如神？沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，對(duì)一個(gè)沒有發(fā)言權(quán)的人，還偏要這樣跳出來亂講，要么他是在挑釁，甚至是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收買來攻擊海爾。

　　在海爾資產(chǎn)的分配和處置問題上，什么時(shí)候國(guó)家有了相關(guān)辦法，在合法的情況下，海爾自有主張，完全不必別人來說三道四。海爾不起訴你，是考慮到你還要吃飯而已，不值得去和你浪費(fèi)時(shí)間。

　　主持人：要是等不及分股你就退了呢？

　　楊綿綿：退了就退了。作為集體所有制發(fā)展起來的特大型企業(yè)，現(xiàn)在我們不知道怎么改，國(guó)家也沒有方向和方法。在路沒有找到以前，談這些沒意義，不如不去考慮。為了海爾品牌創(chuàng)業(yè)，推動(dòng)這個(gè)企業(yè)一直向前走，我覺得很光榮，很有價(jià)值。

　　海爾內(nèi)部的分配機(jī)制上有改革，我們根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展，建立自己的激勵(lì)體系，誰(shuí)也管不了。在我們的自主經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，對(duì)企業(yè)發(fā)展有好處的，我們就維持；有一種更好的辦法，也可以嘗試。

　　有些人的理論，閉門造車的東西太多。這就如同我們開發(fā)產(chǎn)品，離市場(chǎng)和消費(fèi)者太遠(yuǎn)，就會(huì)錯(cuò)；經(jīng)濟(jì)學(xué)家離現(xiàn)實(shí)太遠(yuǎn)，就不清楚宏觀和微觀根本不是一回事。

　　主持人：我們絲毫不去懷疑張瑞敏和你在海爾創(chuàng)業(yè)及一步步做大中的企業(yè)家境界和情懷，但外界也同樣非常關(guān)注張瑞敏和你在職工持股會(huì)中的持股比例。能否透露一下？

　　楊綿綿：沒有比例。這塊資產(chǎn)是可分尚未分，大家不愿意分，就還沒有分。現(xiàn)在看起來，不分好，哪天分好了，就可以分。本來人家自己的錢，沒準(zhǔn)備向家里拿，你鼓勵(lì)去分，不合適。再說，要分的話，人家也是參與經(jīng)營(yíng)了，滾動(dòng)發(fā)展。

　　企業(yè)發(fā)展太快，大了不敢分了，來不及分它就大了。這個(gè)時(shí)候，分不分是次要的，大不大才是主要的。海爾不像TCL，在小的時(shí)候就分了，惠州市政府通過了明確的激勵(lì)體系。我們不愿隨便分；一定時(shí)候也許可以考慮分，但沒找到好辦法時(shí)企業(yè)又大了；企業(yè)大了，就更不會(huì)分了。要找到個(gè)依據(jù)才能分，沒有大企業(yè)做參考，我們就不會(huì)分。

　　主持人：盡管擁有青島海爾企業(yè)和海爾中建兩家上市公司，但目前，海爾集團(tuán)只是一部分資產(chǎn)上市。將來，剩余資產(chǎn)如何注入上市公司，有無(wú)大致時(shí)間表？

　　楊綿綿：上市也是分開上市。根據(jù)現(xiàn)有條件，哪塊成熟了就注入哪塊，沒有絕對(duì)的時(shí)間表。條件成熟了，資產(chǎn)可以注入上市公司，但即便條件不成熟，發(fā)展是不可以停的。

　　2007年我們就開始實(shí)施轉(zhuǎn)型計(jì)劃

　　海爾矩陣將就此成型

　　主持人：長(zhǎng)期以來，盡管海爾產(chǎn)品“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，但在公眾心目中，海爾公司卻一直有些神秘。更多情況下，海爾就是張瑞敏和你本人的另一個(gè)“代名詞”。這種低調(diào)，是刻意為之，還是有其他原因？另外，海爾的接班人問題，也是一個(gè)公眾極為關(guān)注的問題，在這個(gè)問題上，你和張瑞敏有哪些考慮？

　　楊綿綿：這么多年來，大量國(guó)際化的一流人才來到海爾。企業(yè)的成功，不是靠一人兩人，是靠一個(gè)流程控制的系統(tǒng)在正常運(yùn)轉(zhuǎn)。我們不是參與每天的日常運(yùn)營(yíng)，而是要根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需求，在全球化的浪潮中，尋找海爾的位置。你看國(guó)外的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人可以不斷地?fù)Q，企業(yè)卻一直在向前走。企業(yè)靠領(lǐng)導(dǎo)人的意志發(fā)展，很小的企業(yè)才可以這么做，全球化的大企業(yè)就不可以。大企業(yè)的發(fā)展必須規(guī)范，按照企業(yè)發(fā)展動(dòng)力，根據(jù)市場(chǎng)和戰(zhàn)略的要求，把責(zé)任和績(jī)效分解到很多人身上，張首席一直致力于打造一個(gè)這樣的系統(tǒng)。GE就是這樣，表面上看起來是韋爾奇一肩挑，實(shí)際上是團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果，是企業(yè)資源的戰(zhàn)略聯(lián)盟效應(yīng)。

　　主持人：你剛才提到張瑞敏一直致力于打造一個(gè)系統(tǒng)，那這個(gè)“系統(tǒng)”具體由哪些部分構(gòu)成？

　　楊綿綿：這個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)架構(gòu)、一種機(jī)制，也是一種發(fā)展模式，它可以讓海爾永遠(yuǎn)保持這種發(fā)展的比例和目標(biāo)。

　　從2007年開始，我們開始實(shí)施我們的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，并計(jì)劃在2010年初步完成轉(zhuǎn)型。在新“系統(tǒng)”下，海爾將從一個(gè)大集團(tuán)，變成6個(gè)小集團(tuán)，不同用戶、不同產(chǎn)品將形成各自不同的產(chǎn)品集團(tuán)。在不遠(yuǎn)的將來，冰箱、空調(diào)等白電產(chǎn)品，電視、手機(jī)等數(shù)字家電產(chǎn)品，整合中央空調(diào)、UHome家居集成資源的系統(tǒng)工程產(chǎn)品，零部件模具產(chǎn)品，專賣店等渠道系統(tǒng)，金融產(chǎn)品將成為海爾六大產(chǎn)品集團(tuán)；再加上戰(zhàn)略、市場(chǎng)、物流、人力、法律、財(cái)務(wù)和信息等7個(gè)職能部門，海爾矩陣將就此成型。

　　走綜合型的國(guó)際化集團(tuán)轉(zhuǎn)型之路，2005年海爾就想做。我們研究了國(guó)際上很多綜合性跨國(guó)大公司的運(yùn)營(yíng)模式，最終選定的這條路不是一個(gè)模式，而且6個(gè)產(chǎn)品集團(tuán)各有不同的模式。

　　主持人：轉(zhuǎn)型過程中的最大困難來自哪里？如何解決？

　　楊綿綿：在轉(zhuǎn)型過程中，人員素養(yǎng)是最為重要的難題。那些具備國(guó)際化概念、在中國(guó)能干也能打到全球去的全球化人才，是我們構(gòu)建海爾全球化戰(zhàn)略人才庫(kù)不得不考慮的問題。另外，在全球化資源配置中，怎樣發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)，怎樣在對(duì)等、互換和開放的全球運(yùn)營(yíng)中，保持海爾的永續(xù)經(jīng)營(yíng)和不斷發(fā)展，是我們構(gòu)建“系統(tǒng)”和海爾轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。

　　經(jīng)營(yíng)企業(yè)不是做數(shù)學(xué)題，不是1+1那么簡(jiǎn)單，而是個(gè)漸進(jìn)的過程。舉個(gè)例子說，我們要從北京城里開車去十三陵，可以把目標(biāo)分解成幾段，何時(shí)大概能到哪；城里的車速慢了，城外就可以開快一些；城內(nèi)很快，城外就可以開慢一點(diǎn)。管理是門科學(xué)和藝術(shù)相結(jié)合的學(xué)問，度的掌握很重要，不可能大環(huán)境、大形勢(shì)變了，度卻不變。城里堵車，你要加速，不行；城外通暢，你又停下來，也不行。

　　在新系統(tǒng)中，首先要有承諾，市場(chǎng)要有承諾，確定具體內(nèi)容和要達(dá)到的指標(biāo)，然后去設(shè)計(jì)人員組成、任務(wù)分配和資源配置；每個(gè)人都根據(jù)自己的績(jī)效結(jié)果來進(jìn)行評(píng)價(jià)，并去幫助那些沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工，一起向前走。在業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)模式上，每個(gè)單元都要最快最準(zhǔn)地實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者需求規(guī)模的增長(zhǎng)，就像劉翔跨欄一樣，速度快還不夠，還不能踢到欄。世界上的大品牌都這樣，以前是以產(chǎn)品設(shè)計(jì)和售賣為主，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)為主。通過把零散資源的整合，建立一個(gè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)，這是海爾實(shí)行轉(zhuǎn)型的根本目的。

　　目前看來，實(shí)施這種轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)很大，難度很高，也不一定能成功，但不成功就得死，全球的大品牌都在實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型。過去我們是小打小鬧，如果不能建立一個(gè)持續(xù)的系統(tǒng)，保證我們一直努力，即便過去取得過成功，也不可能永遠(yuǎn)成功，不可能獲得品牌的全球影響力。

　　海爾的海外利潤(rùn)貢獻(xiàn)率達(dá)30%的

　　目標(biāo)，目前還沒做到

　　主持人：作為率先走出國(guó)門、實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的國(guó)內(nèi)企業(yè)代表，海爾有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？在中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化過程中，應(yīng)該做好哪些必要的準(zhǔn)備？

　　楊綿綿：國(guó)家與國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)，說到底是經(jīng)濟(jì)實(shí)力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。一個(gè)國(guó)家如果沒有全球性的知名品牌和跨國(guó)公司，其國(guó)際發(fā)言權(quán)和影響力就會(huì)削弱，地位也不可能受到尊重。如果我們國(guó)家在不同經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域擁有諸多有國(guó)際影響力的跨國(guó)企業(yè)，我們就擁有在這些領(lǐng)域的世界性發(fā)言權(quán)和影響力。

　　一個(gè)品牌怎樣才算具備世界一流的影響力？我想這個(gè)影響力一定要通過主流產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)份額來體現(xiàn)。如果能在這些發(fā)達(dá)國(guó)家的精品店和大連鎖店等渠道中占據(jù)主流位置，這個(gè)品牌的世界影響力顯而易見。那么，怎樣才能把自己的主流產(chǎn)品打入發(fā)達(dá)國(guó)家的主流渠道？在我看來，首先，要讓別人相信你，品牌要具備足夠的誠(chéng)信度，在產(chǎn)品質(zhì)量上符合過硬的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；第二，要滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。海爾冰箱在國(guó)內(nèi)不錯(cuò)，在其他國(guó)家是否也足夠好？要取得美國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)可，你就必須創(chuàng)新，在質(zhì)量可靠的基礎(chǔ)上，符合節(jié)能、環(huán)保、款式方面的美方需求，尋找別的品牌還未滿足的市場(chǎng)需求。通過這種差異化滿足，為消費(fèi)者著想，讓越來越多的消費(fèi)者喜歡你的品牌，越來越長(zhǎng)久地使用你的產(chǎn)品。認(rèn)同是第一步，讓消費(fèi)者覺得需要你的產(chǎn)品是第二步，然后才是欣賞你，最后他的生活離不開你，你的產(chǎn)品變得不可缺少。

　　長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，海爾要做一個(gè)百年品牌，需要三四輩人的努力。由于財(cái)力有限，海爾的全球化還只是剛剛開始。

　　主持人：海爾在走向全球的過程中，對(duì)外投資占多大比例？起到了怎樣的效果？

　　楊綿綿：投資與否與全球布局和需要有關(guān)，怎樣最有利，就怎樣做。站在全球資源配置的角度來看，哪里需要投資一個(gè)工廠，哪里需要建立一個(gè)研究所，哪里需要開一家貿(mào)易公司，都是一個(gè)企業(yè)全球戰(zhàn)略部署的一部分。根據(jù)企業(yè)自身的資源情況，充分利用投資、合作、聯(lián)盟等形式，進(jìn)行全球配置。怎樣運(yùn)用好全球資源？不是隨便運(yùn)用，要有自己的優(yōu)勢(shì)資源，否則，沒有人愿意與你交換，也就不可能運(yùn)營(yíng)。維基經(jīng)濟(jì)之所以能發(fā)展起來，就是因?yàn)樵陂_始率先提供了一個(gè)詞條進(jìn)行解釋，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上去進(jìn)行交換、共享、集成和運(yùn)營(yíng)。

　　海爾的優(yōu)勢(shì)在于其模式、平臺(tái)和品牌，我們的品牌影響是優(yōu)勢(shì)資源，有了這個(gè)優(yōu)勢(shì)資源，再挑頭做事，響應(yīng)者很多。

　　衡量海爾是否世界名牌的條件，我們提出了一個(gè)“10、20、30”原則：品牌價(jià)值要達(dá)到10億美元，海外銷售數(shù)量占企業(yè)銷售總額的20%，海外利潤(rùn)貢獻(xiàn)率達(dá)到30%。目前來看，海爾的品牌價(jià)值早已超過了10億美元，海外銷量也能占到20%，但數(shù)量和價(jià)值是一方面，利潤(rùn)卻是另一方面，利潤(rùn)遠(yuǎn)比價(jià)值要高。

　　主持人：海爾的海外利潤(rùn)貢獻(xiàn)率能否達(dá)到30%？

　　楊綿綿：目前還沒做到。

　　主持人：海爾是否存在戰(zhàn)略決策失誤的案例？如果有，后來是怎樣改進(jìn)的？

　　楊綿綿：沒干起來的都是錯(cuò)的。離用戶和市場(chǎng)遠(yuǎn)，戰(zhàn)略方向自然就錯(cuò)了。首先應(yīng)該了解消費(fèi)者需求，根據(jù)其需求，開發(fā)超出消費(fèi)者預(yù)期乃至讓消費(fèi)者喜出望外的產(chǎn)品，而不是偏離這個(gè)預(yù)期，自以為是，閉門造車。市場(chǎng)不買企業(yè)產(chǎn)品的賬，企業(yè)就要調(diào)整，而調(diào)整不外乎調(diào)人換人、換戰(zhàn)略、重新配置資源三種方式。海爾電腦做了三次，第一次不行，換人做；還不行，再換人。很簡(jiǎn)單，你不去想消費(fèi)者，海爾也就不想他了。目前來看，海爾電腦不錯(cuò)，前端離消費(fèi)者比較近，后端離微軟和Intel比較近，但還沒完全實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　八卦老板

　　你最喜歡的商業(yè)類書籍是什么？你現(xiàn)在讀什么書？

　　我看書基本是先瀏覽，熱門的都可能看一眼，對(duì)自己特別有指導(dǎo)意義的，才會(huì)細(xì)讀。現(xiàn)在正在讀的有《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》、《競(jìng)爭(zhēng)力》等書，包括像德魯克一些講戰(zhàn)略的書，其實(shí)都不錯(cuò)。坦白講，跟有些人喜歡空談不同，德魯克的書與實(shí)際情況很接近，人家不是猜測(cè)和推想，而是描述、總結(jié)，很經(jīng)典。

　　在你的職業(yè)生涯中，誰(shuí)對(duì)你的幫助最大？

　　張瑞敏。海爾的員工和干部對(duì)我的幫助也很大，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)我的幫助最大，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)逼你做很多事情，做成功了你就進(jìn)步了。

　　你做出的最艱難的決策是什么？

　　配置資源。

　　你對(duì)成功的定義是什么？

　　對(duì)我來講，海爾品牌越做越好就是成功?，F(xiàn)在停下來就不是成功，曾經(jīng)擁有過還不夠，如果海爾能夠成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，建立起一個(gè)可以保證海爾品牌不斷走向成功的系統(tǒng)，那就是最大的成功。

　　假如現(xiàn)在有足夠的時(shí)間，你最想做什么？

　　旅游。

　　工作之外，最大的興趣是什么？

　　工作之外就是回家了。

　　描述一下自己的性格？

　　比較豁達(dá)。

　　記者手記

　　張瑞敏與楊綿綿中國(guó)特色的商業(yè)實(shí)踐

　　張瑞敏為什么會(huì)“相中”楊綿綿？

　　1984年，中國(guó)現(xiàn)代公司元年，時(shí)年35歲的張瑞敏誠(chéng)邀楊綿綿出任青島電冰箱總廠(集團(tuán)前身)副廠長(zhǎng)，“我就是覺得她和別人太不一樣，她的那些同齡人上班時(shí)間買菜、織毛衣，只有這個(gè)楊綿綿居然在認(rèn)真地讀書學(xué)習(xí)。”

　　海爾24年的發(fā)展簡(jiǎn)史，見證了楊綿綿從知識(shí)女性到職業(yè)經(jīng)理人的嬗變。楊綿綿之于海爾，則是無(wú)法淡漠的鮮明印記與榮光。

　　楊綿綿常說，人有三商——智商、情商和韌商，韌商最難達(dá)到。執(zhí)行能力是一種管理天賦，楊綿綿的人格之魅在于其柔軟的堅(jiān)毅、堅(jiān)硬的感性。張瑞敏如此“點(diǎn)評(píng)”楊綿綿：決策者本來期望是二，但她的執(zhí)行卻能發(fā)揮到十。

　　商界有一個(gè)流行的說法：成功等于10%的戰(zhàn)略加90%的執(zhí)行。海爾的快速擴(kuò)張與穩(wěn)健前行注定仰仗大量?jī)?yōu)秀的管理人才支撐，可以說，管理人才的積聚與堆砌是海爾成長(zhǎng)的基因。楊綿綿無(wú)疑是海爾管理人才的最佳代表。張瑞敏與楊綿綿，一個(gè)長(zhǎng)于宏觀戰(zhàn)略，一個(gè)精于細(xì)節(jié)專注，形成了“和而不同”的性別互補(bǔ)與智力搭配。

　　曼妙的職場(chǎng)組合“渲染”了中國(guó)商界。比如，聯(lián)想的柳傳志與馬雪征，華為的任正非與孫亞芳，蒙牛的牛根生與盧俊，海信的周厚健與于淑珉，他與她，中國(guó)特色的商業(yè)實(shí)踐。

　　到現(xiàn)在為止，對(duì)很多人來說，海爾這個(gè)公司都是個(gè)謎，因?yàn)橐廊贿€有不少的懸念與疑問沒有顯影化、清晰化?，F(xiàn)在，不妨讓我們回想，大抵在2004年前后，海爾遭受的質(zhì)疑與責(zé)問最為猛烈，海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力、海爾的產(chǎn)權(quán)制度架構(gòu)、海爾的人才流失，乃至海爾的企業(yè)文化，都被放置于公開的語(yǔ)境質(zhì)詢、追究。多元化是業(yè)績(jī)的“天敵”，海爾的多元化也曾經(jīng)遭遇坎坷，藥業(yè)、餐飲、PC、電風(fēng)扇等領(lǐng)域的落敗留下了徹骨的教訓(xùn)。但是集總來看，海爾的多元化仍然可以說是成功的，畢竟，海爾在白色家電領(lǐng)域的成績(jī)與作為有目共睹。

　　2004年之后，張瑞敏絕少在公開場(chǎng)合拋頭露面，頗有“寵辱不驚、寧?kù)o致遠(yuǎn)”的意味。必要時(shí)候，楊綿綿以海爾人的身份亮相、但也是言辭寥寥、惜語(yǔ)如金。來自外界的疑慮短期之內(nèi)難以消弭，無(wú)論張瑞敏抑或楊綿綿，都秉持“不爭(zhēng)論、悶頭干”的行事原則。

　　豐田、戴爾是張瑞敏最為欣賞、推崇的兩家公司，通過對(duì)標(biāo)與補(bǔ)差，張瑞敏拋出了一個(gè)新穎的觀點(diǎn)“人單合一、直銷直發(fā)”，他希望借此“把每一個(gè)人做成SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)”。這和柳傳志多年倡行的“每個(gè)人都是發(fā)動(dòng)機(jī)”有異曲同工之妙。

　　“不打價(jià)格戰(zhàn)，只打價(jià)值戰(zhàn)”，這是張瑞敏的信仰與信心、是楊綿綿的堅(jiān)持與堅(jiān)守。2005年年底，海爾宣布進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)全球家電品牌第一競(jìng)爭(zhēng)力。張瑞敏的“人單合一”思想是實(shí)現(xiàn)海爾全球化宏圖大志的關(guān)鍵。所謂“人單合一”，就是每個(gè)人都有自己的訂單，都要對(duì)訂單負(fù)責(zé)，而每一張訂單都有人對(duì)它負(fù)責(zé)。楊綿綿的使命與擔(dān)當(dāng)，便是將“人單合一”的宏大敘事進(jìn)行到底、絕不妥協(xié)。

　　按照我的理解，品牌想象力、品牌國(guó)際化是海爾超越過往、攀越新高的出發(fā)點(diǎn)、爆發(fā)點(diǎn)。宣泄想象力就是釋放創(chuàng)造力，戰(zhàn)略規(guī)劃基準(zhǔn)于確定未來，并據(jù)此進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的資源匹配，創(chuàng)新性地破壞以顛覆過往實(shí)現(xiàn)最大回報(bào)。對(duì)于楊綿綿來說，最具挑戰(zhàn)性的工作，不外乎創(chuàng)造性地實(shí)踐張瑞敏不同尋常的戰(zhàn)略構(gòu)想。

　　楊綿綿簡(jiǎn)歷

　　1963年畢業(yè)于山東工學(xué)院。

　　畢業(yè)后在青島工作。曾經(jīng)當(dāng)過技校老師，國(guó)有壓鑄廠的技術(shù)員和青島家電公司的高級(jí)工程師。

　　1984年，被任命為海爾集團(tuán)前身——青島電冰箱總廠的總工程師和副廠長(zhǎng)。

　　1991年，擔(dān)任海爾集團(tuán)公司副總經(jīng)理和常務(wù)副總裁。

　　2002年，成為海爾集團(tuán)總裁。現(xiàn)任海爾集團(tuán)公司總裁、黨委副書記、董事局常務(wù)副主席，青島海爾股份有限公司董事長(zhǎng)。