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　　新興的中國(guó)市場(chǎng)畢竟不同于北美市場(chǎng)，在知名度、資源整合能力尚未具備的情況下，百思買進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)后并沒(méi)有顯示出王者氣象。困擾百思買的最大問(wèn)題，或許不是它缺乏適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的能力，而是它能否追回逝去的時(shí)間。

　　據(jù)報(bào)道，蟄伏三年之后，迎接百思買的依然是虧損，讓其心急如焚的是，即使是在上海，這片原本最適宜百思買成長(zhǎng)的消費(fèi)土壤，也沒(méi)有讓其財(cái)務(wù)報(bào)表滋潤(rùn)起來(lái)。位于上海徐家匯的百思買旗艦店在投入巨額資金之后，至今沒(méi)有跨過(guò)盈虧點(diǎn)。在蘇寧、國(guó)美繼續(xù)跑馬圈地之時(shí)，這家全球最大的家電零售企業(yè)卻試圖改變行業(yè)規(guī)則，其小心翼翼的穩(wěn)健策略很耐人尋味。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是所有零售業(yè)的一個(gè)大趨勢(shì)，當(dāng)國(guó)美宣布與上游廠商和解的時(shí)候，百思買卻出人意料地?fù)]舞價(jià)格屠刀，在上海，它將諾基亞手機(jī)以冰點(diǎn)價(jià)格出售，這更像是百思買本土化策略的一個(gè)信號(hào)。百思買所面對(duì)的是一個(gè)龐大的市場(chǎng)，2007年中國(guó)消費(fèi)電子產(chǎn)品零售市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到850億美元，2010年將增至1000億美元。麥肯錫預(yù)計(jì)，到2010年，中國(guó)市場(chǎng)的家電零售額將達(dá)到全球的四分之一。

　　在百思買繼續(xù)以蝸牛速度開(kāi)店的同時(shí)，信奉“大即是美”的國(guó)美，其腳步絲毫沒(méi)有放慢。前不久，國(guó)美宣布將通過(guò)配股和發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券籌集的8.38億美元，以支持其龐大的擴(kuò)張計(jì)劃，力求鞏固和保持中國(guó)最大的家電零售商地位。與百思買的頹勢(shì)相比，國(guó)美的業(yè)績(jī)公告顯示，今年第一季度，其利潤(rùn)暴增75%，達(dá)到1.692億元人民幣；收入增長(zhǎng)80%，從56億元增至100.9億元。而百思買的萎靡不振此時(shí)此刻正在全球蔓延，財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，百思買今年第一季度的毛利下降1.5%。至此，百思買的毛利已經(jīng)連續(xù)兩年下降。財(cái)務(wù)報(bào)告在提及百思買的利潤(rùn)頹勢(shì)時(shí)，指出尤以中國(guó)市場(chǎng)為甚。

　　國(guó)美和蘇寧擁有本土優(yōu)勢(shì)，在十幾年的兼并擴(kuò)張中整合了足夠多的資源，而且在其大肆擴(kuò)張的背后似乎還看不到太大的危機(jī)。而中國(guó)市場(chǎng)的遲到者百思買盡管身軀龐大，但在短時(shí)間內(nèi)還很難積聚力量，沖破市場(chǎng)瓶頸。在中國(guó)，百思買正陷入低潮，人員如何調(diào)整，如何滿足消費(fèi)者的口味，如何構(gòu)建分銷網(wǎng)絡(luò)，在保持規(guī)模效應(yīng)的同時(shí)確保利潤(rùn)率。貝恩管理咨詢公司北美零售研究部負(fù)責(zé)人達(dá)雷爾?瑞格比(Darrell Rigby)說(shuō)，“對(duì)百思買來(lái)說(shuō)，這是一門(mén)藝術(shù)，但其背后也有科學(xué)，那就是如何把規(guī)模效益轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)，同時(shí)滿足本地客戶的需求。”

　　百思買竭盡全力吸引顧客，擯棄了以往按照品牌分別陳設(shè)的模式，以此展示自己的獨(dú)特魅力。百思買的做法是，將所有產(chǎn)品按照品類和規(guī)格進(jìn)行陳列，賣場(chǎng)內(nèi)沒(méi)有熱情過(guò)度的促銷員，營(yíng)業(yè)員也不依靠銷量賺取提成，等等，都給人耳目一新的感覺(jué)。對(duì)于生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)，百思買最吸引它們的地方，在于它采用了先付款后拿貨的采購(gòu)方式?？蛇@一切似乎難以幫助百思買抵擋本土零售業(yè)巨頭在網(wǎng)點(diǎn)布局、捆綁促銷和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的沖擊力。本土零售業(yè)巨頭幾乎把優(yōu)質(zhì)零售網(wǎng)點(diǎn)資源盡收囊中，百思買的店面擴(kuò)張計(jì)劃一直困難重重。而在過(guò)去的三年里，百思買把全部精力集中在全球采購(gòu)、搜集中國(guó)市場(chǎng)數(shù)據(jù)和調(diào)查消費(fèi)者偏好上，這是否是一個(gè)錯(cuò)誤？在此之前，百思買從未涉足北美以外的任何區(qū)域市場(chǎng)。

　　一位零售專家坦言，“百思買寄希望于在中國(guó)孕育一個(gè)既保留百思買個(gè)性又適合北美成熟市場(chǎng)以外的銷售模式。在寸土寸金的繁華商業(yè)區(qū)，百思買為了讓顧客行走方便，將過(guò)道留得出奇得寬，同時(shí)設(shè)立付款等候區(qū)，避免顧客因?yàn)榕砰L(zhǎng)隊(duì)而焦慮不安。此外，百思買選用的主色調(diào)為橙色，店內(nèi)光線充足，采用了開(kāi)放式柜臺(tái)。但僅憑這些能否在本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)主導(dǎo)地位的中國(guó)市場(chǎng)上贏得顧客，還是一個(gè)未知數(shù)。”

　　零售企業(yè)欲領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要么擁有成本優(yōu)勢(shì)，要么擁有差異化優(yōu)勢(shì)。但差異化的經(jīng)營(yíng)手段很容易為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，在尚未獲得壟斷地位之前，率先吃螃蟹者難以形成自己的差異化優(yōu)勢(shì)。百思買在北美市場(chǎng)賴以成功的策略，是擯棄毛利率低的商品，針對(duì)高消費(fèi)人群組織商品，堅(jiān)持平價(jià)策略，同時(shí)以良好的購(gòu)物環(huán)境、服務(wù)吸引顧客，進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。但是，國(guó)美、蘇寧也都意識(shí)到了差異化競(jìng)爭(zhēng)的重要性。例如，鵬潤(rùn)電器就是國(guó)美對(duì)百思買的復(fù)制，是國(guó)美開(kāi)拓家電連鎖“高端賣場(chǎng)”的一塊試驗(yàn)田，雖說(shuō)被國(guó)美寄予了厚望，其結(jié)局依然是草草收?qǐng)?。?guó)美通過(guò)鵬潤(rùn)電器走百思買之路失敗了，那么百思買在這條路上特立獨(dú)行何以成功？

　　在另外一個(gè)層面上，百思買期待用一種正常的供應(yīng)商和零售商關(guān)系，來(lái)取代國(guó)內(nèi)家電企業(yè)和大賣場(chǎng)之間不對(duì)稱的商業(yè)關(guān)系，以改變零售商寄生式的生存方式。這種變革的方向必須基于客觀現(xiàn)實(shí)的巨大改變：通過(guò)后臺(tái)服務(wù)水平的提升來(lái)加強(qiáng)訂單的準(zhǔn)確率，提高物流效率，幫助家電生產(chǎn)企業(yè)縮短貨款占用時(shí)間，從而讓家電生產(chǎn)企業(yè)向自己傾注更大的資源，二者共生共榮。但由于百思買的擴(kuò)張速度緩慢，未能形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，家電生產(chǎn)企業(yè)對(duì)于其“先付款后拿貨”的模式并沒(méi)有表現(xiàn)足夠的熱忱──缺乏龐大的市場(chǎng)銷量基數(shù)，再好的貨款支付體系也沒(méi)有用。

　　市場(chǎng)分析公司Retail Forward執(zhí)行副總裁斯坦尼克(Dan Stanek)表示，“大公司將變得規(guī)模更大。”外國(guó)零售商十分熱衷于進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，但是這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之慘烈已經(jīng)是眾所周知的事情，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的利潤(rùn)率非常微薄，僅為1%至3%。而百思買在美國(guó)的利潤(rùn)率為10%，可它能否將其盈利模式移植到中國(guó)，還存在眾多變數(shù)。一開(kāi)始，出于對(duì)百思買運(yùn)營(yíng)模式的恐慌，國(guó)美和蘇寧都進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，擔(dān)心家電生產(chǎn)企業(yè)集體倒戈。想象中的場(chǎng)面沒(méi)有出現(xiàn)，國(guó)美和蘇寧回過(guò)神來(lái)，便像土狼一樣爭(zhēng)相在百思買身邊尋址開(kāi)店，與之展開(kāi)你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，訴求于簡(jiǎn)單的“贏家通吃”邏輯。

　　考慮到品牌、運(yùn)營(yíng)模式以及消費(fèi)者需求等因素，百思買短期內(nèi)還只能在一線城市開(kāi)設(shè)品牌商店，而其旗下的五星電器大多布局于二、三線城市。五星電器擁有一百多家門(mén)店，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與百思買相比，相差甚大，兩者的業(yè)務(wù)疊加對(duì)于物流管理成本的控制是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。除此之外，如何界定百思買和五星電器的新形象也是一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題。百思買在今年年初爆發(fā)的諾基亞N73手機(jī)斷貨事件，讓消費(fèi)者看到了一個(gè)放下高端姿態(tài)的百思買，但也由此讓消費(fèi)者對(duì)其高端品牌打上了問(wèn)號(hào)。

　　然而，百思買的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所依靠的，卻是看得見(jiàn)的速度和快速的適應(yīng)能力。磨刀霍霍的國(guó)美已經(jīng)宣布將開(kāi)設(shè)一百家手機(jī)專賣店，同時(shí)將目光瞄上了電腦和其他消費(fèi)電子產(chǎn)品。國(guó)美正在細(xì)分和挖掘以往被忽略的市場(chǎng)。四年前，蘇寧就致力于提高單店盈利能力，為此不惜在信息化后臺(tái)管理方面投入血本。

　　在這個(gè)行業(yè)，由于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于強(qiáng)大，后來(lái)者往往容易悲觀。但人們或許忘記了一個(gè)事實(shí)：1997年，利潤(rùn)率下滑到0.68%的百思買瀕臨破產(chǎn)的邊緣，可轉(zhuǎn)瞬之間，它便成為這個(gè)行業(yè)咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)者。2001年，百思買進(jìn)入加拿大市場(chǎng)，將當(dāng)?shù)丶译娏闶蹣I(yè)領(lǐng)袖企業(yè)之一的FutureShop收入囊中。兩年之后，百思買在加拿大實(shí)施雙品牌策略。僅僅一年時(shí)間，百思買便成為當(dāng)?shù)丶译娺B鎖業(yè)的領(lǐng)頭羊，占據(jù)了34%的市場(chǎng)份額。

　　然而，新興的中國(guó)市場(chǎng)畢竟不同于北美市場(chǎng)，在知名度、資源整合能力尚未具備的情況下，百思買進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)后并沒(méi)有顯示出王者氣象。困擾百思買的最大問(wèn)題，或許不是它缺乏適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的能力，而是它能否追回逝去的時(shí)間。