雖然被安排在一個最不起眼的角落,但在第26屆的國際陶瓷展覽會上,新中源當場簽下了來自世界各地新客戶的100多個貨柜的訂單,開啟了它進入歐洲這個建陶產品世襲之地的大門。
在隨后的兩年里,新中源產品年出口額已近7億元人民幣。新中源品牌價值已達19.6億。
神奇的增長速率
新中源已是目前全球最大的墻地磚生產企業(yè)。它的年生產能力達到驚人的一億多平方米,是意大利年產量的六分之一。
新中源產呈裂變式發(fā)展是從1997年開始的。
1997年7月廣東新中源陶瓷有限公司順德粵中分公司開始投產。其后的十年內,新中源將產能與多品牌戰(zhàn)術運用到極致。
盡管新中源集團總經理認為:“多建生產線和擴大產能根本不是我們最終的目的,我們的目的是將墻地磚產業(yè)做得更專業(yè)化更細致化。”
但1997年之后,新中源在廣東佛山南莊、小塘以及珠三角順德、三水陸續(xù)建廠,并以一年一分廠的模式快速擴張著。到2000年,新中源已在廣東和四川共布下了31條生產線。2001年新中源在廣東河源市興建的陶瓷生產基地剛建成,2002年又在廣東清遠高調進入衛(wèi)生潔具產業(yè)。其后新中源先后將自己的生產基地發(fā)展到了四川夾江、湖南衡陽和江西高安。
新中源很快成了陶瓷行業(yè)內真正的“巨無霸”。
在霍鐮泉的計劃里,新中源如此瘋狂地擴張并不僅僅是為了實現規(guī)?;a,還因為他想要實現多品種、多規(guī)格、更加專業(yè)化的生產,以更快地應對市場變化,增強自己的核心競爭力。除此之外,在實施品牌戰(zhàn)略上,新中源依然采用了擴張式的“多品牌”戰(zhàn)略模式,霍鐮泉認為“多品牌的戰(zhàn)略能保護經銷商、保護市場、避免內部惡性競爭,同時又要解決擴大市場占有率等問題。并且能以主導品牌如新中源的宣傳推廣,帶動其他輔助品牌知名度的提升。”
在這十二年中,新中源針對不同的市場和不同的客戶群,陸續(xù)推出了符合其文化背景和消費理念的十多個品牌,其中包括新中源、圣德保、新里萬、派拉素等。從目前來看,新中源“多品牌、大規(guī)模”都取得了不錯的效果。
中國建陶企業(yè)面臨的一個突出困境是:單一品牌銷售很難超過13億。以東鵬為代表的陶瓷企業(yè)曾經在單一品牌的道路上進行過突圍,但是始終無法突破13億的瓶頸,并最終選擇了多品牌模式的道路。“在中國建陶品牌面臨單一品牌13億的銷售瓶頸的情況下,新中源的模式可能是最快實現增長的模式。”有陶瓷界的評論人士認為。
規(guī)模生產+應變能力
盡管多品牌策略在建陶業(yè)界廣受批評,其很可能削弱品牌自身的價值,但霍鐮泉也毫不修飾的說:“新中源的使命就是挑戰(zhàn)世界卓越品牌。”
走向國際市場的新中源為自己描述的路徑是:靠豐富的產品線以及源源不絕的新新精品在國際市場贏取競爭優(yōu)勢。
這其實也是在新中源“多品牌、大規(guī)模”戰(zhàn)略的國際化延伸。
“我們不學習成功經驗,只學習失敗經驗,因為成功要靠自己去創(chuàng)新,而不是學來的,學來的成功是有限的。針對不同客戶的心理需求,新中源獨創(chuàng)的多品牌銷售模式就是這種思維的杰作。”霍鐮泉說但實際情況遠非如此,新中源的每個生產基地都有自己的研發(fā)中心,目前已有上萬個品種的優(yōu)質產品。在積極向國際市場進發(fā)的同時,新中源也把提高產品的內在質量放在了首要位置。2002年為了適應不斷變化的國際國內市場,曾在短短的一個月時間里,連續(xù)推出三種超大規(guī)格的產品及迄今為止國內面積最大的瓷片。
新中源依靠強大的生產能力能迅速將自己新研發(fā)的產品推向市場,并占領市場。
“在我們研發(fā)出的一個產品旺銷時,他已把指揮棒的重心指向另一種產品。大家都很不理解,認為產品更新?lián)Q代之快已經到了浪費的程度。”新中源的員工似乎都對新中源的產品更新有些不甚理解。但最終,市場忠誠的回報證明霍鐮泉的決策是非常到位及時的。
“陶瓷產品設計模仿的速度是非常之快的,一個暢銷產品生產出來之后在短時間內能夠被模仿。”有建陶行業(yè)的評論人士認為,“新中源的持續(xù)創(chuàng)新能力和規(guī)模生產能力能夠相應的避免這種同質化模仿對市場的沖擊。”
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