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　　在全球500強(qiáng)的排名中，沃爾瑪今年重回第一的寶座，而家樂福還在22名的左右徘徊，就資本實(shí)力而言，二者差距甚遠(yuǎn)。據(jù)在美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù)，沃爾瑪?shù)哪赇N售業(yè)績達(dá)到3511.39億美元，其去年銷售額甚至超過隨后5家企業(yè)銷售額的總和。

　　根據(jù)零售業(yè)的發(fā)展規(guī)律而言，企業(yè)之間最后的競爭是資本的競爭。以沃爾瑪?shù)纳砑液蛯?shí)力，家樂福在中國一年的銷售業(yè)績也只不過是沃爾瑪全球兩天的收入。對于中國這個市場，沃爾瑪過去是買的東西比賣的東西多，這決定了束縛沃爾瑪中國手腳的不僅是中國國情這個外因，更重要的是沃爾瑪全球這個內(nèi)因。

　　來自總部的柯培新匆匆結(jié)束在印度的考察，就展開她在中國的拜訪。她笑稱此次出行的目的是公關(guān)拜訪，建立和地方政府以及相關(guān)部門的和諧關(guān)系。一直以來，沃爾瑪在中國的強(qiáng)硬姿態(tài)是出了名的，柯培新的微笑，暗示著沃爾瑪在作出微妙的改變。

　　不得不承認(rèn)，進(jìn)入中國10年，未能正式在全國零售市場發(fā)展最成熟的代表城市廣州開店，讓沃爾瑪如鯁在喉，而收購好又多35%的股份，并在好又多銷售沃爾瑪自有品牌產(chǎn)品，已經(jīng)讓沃爾瑪間接進(jìn)入廣州。

　　陳耀昌完成內(nèi)部架構(gòu)整頓之后，消化整合好又多將成為他的當(dāng)務(wù)之急。

　　消化好又多

　　收購好又多的消息公布之后，媒體和外界一直在猜測，沃爾瑪什么時候進(jìn)入廣州，并預(yù)測，沃爾瑪將在今年在廣州開第一家店。消息也給其國內(nèi)最大的競爭對手家樂福，造成巨大的壓力。

　　但沃爾瑪卻遲遲不肯公布其開店計劃，并且對開店還是一如既往的謹(jǐn)慎。記者獲悉沃爾瑪8月中旬將在惠州開店，公關(guān)部的負(fù)責(zé)人也沒有驗(yàn)證此消息，只是表示還沒有最終確定。與此同時，沃爾瑪已經(jīng)悄悄借助好又多這個橋梁，展開其對廣州市場的消費(fèi)調(diào)查。

　　柯培新透露，目前已經(jīng)有三個沃爾瑪?shù)淖杂衅放圃诤糜侄嗳珖?5家門店試點(diǎn)銷售，而銷售的情況讓他們感到滿意?？屡嘈卤硎荆召徚鶄€月以來，雙方合作的方式是新穎多樣的。而“惠宜”、“mainstains”、“simply basic”三個自有品牌商品試驗(yàn)銷售，產(chǎn)品主要包括紙制品、家居用品、牛仔褲、內(nèi)衣等，受到中國家庭的喜愛。

　　逸馬顧問的總裁馬瑞光表示，布網(wǎng)點(diǎn)是改變讓沃爾瑪在中國面臨虧損境地的唯一出路。由于目前沃爾瑪所有的店址加起來不過86家，其中購物廣場78家，而且主要分布華南地區(qū)，沃爾瑪?shù)纳唐凡少彑o法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，除深圳幾家店統(tǒng)一采購之外，其他店鋪大部分商品幾乎完全是單店采購。而家樂福已經(jīng)將權(quán)利下放到區(qū)長，區(qū)長對區(qū)內(nèi)的店面采取小王國式的管理方式。

　　在美國，沃爾瑪依靠運(yùn)營體系令商品價格比對手低15%，在中國單店數(shù)量有限一直無法發(fā)揮運(yùn)營體系的撒手锏作用。因此，馬瑞光認(rèn)為，下一步沃爾瑪改革的重點(diǎn)就是把門店運(yùn)營和采購結(jié)合起來。

　　做大中國區(qū)

　　一直以來，沃爾瑪最為得意的是它和供應(yīng)商的良好關(guān)系，沃爾瑪從來不收回扣，在所有的賣場紛紛收進(jìn)場費(fèi)的時候，它也一直堅持這條底線。

　　但就在陳耀昌忙于清理內(nèi)院事務(wù)的時候，外院突然傳來沃爾瑪在中國采購量大幅降低，供應(yīng)商不堪壓價，供應(yīng)商要求撤出的消息。一時間，沃爾瑪新聞發(fā)言人的董玉國的電話成為熱線。董玉國的解釋采購是沃爾瑪總部在中國的采購部負(fù)責(zé)，和沃爾瑪中國沒有關(guān)系?？梢娍偛康臎Q策對沃爾瑪中國牽制之大，無異于從外部給陳耀昌放了一把火。

　　剛從印度考察后來到中國的柯培新也首次向外界透露，目前沃爾瑪在中國的采購量達(dá)到90億，而印度只有6億，中國無論如何都是沃爾瑪在全球最重要的采購區(qū)。

　　此言透露了一個信息，即中國是沃爾瑪最重要的采購區(qū)，而不是沃爾瑪全球最重要的銷售市場?？屡嘈陆榻B，目前沃爾瑪中國有86家店，分布在47個城市，而廣東是沃爾瑪中國店址分布最密集的區(qū)域，共有18家店，分布在5個城市。沃爾瑪在中國設(shè)有沃爾瑪中國和沃爾瑪全球采購中國區(qū)，這是兩個獨(dú)立的部門，陳耀昌所負(fù)責(zé)的沃爾瑪中國直接向沃爾瑪總部副董事長麥道克匯報工作。全球采購中部區(qū)所采購的物品，由總部調(diào)配。中國區(qū)也設(shè)有采購部，主要采購的是在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品，其中90%是在中國銷售。

　　一直以來，外人認(rèn)為沃爾瑪在中國很強(qiáng)，但是沃爾瑪在中國強(qiáng)的也只是采購，而不是銷售，在沃爾瑪王國中，這是完全不同的體系。包括這次和供應(yīng)商的矛盾爆發(fā)，也是沃爾瑪中國采購部。

　　但是，中國對沃爾瑪?shù)囊饬x并不能僅限于采購，畢竟只有采購還算不上完整的沃爾瑪鏈條。

　　下一個并購對象是誰

　　安永的最新分析報告稱：中國零售業(yè)并購浪潮將5年不退。報告指出，目前中國零售業(yè)整合度僅有20%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。而中國零售100強(qiáng)企業(yè)的市場占有率僅為10%，市場呈嚴(yán)重分散狀態(tài)，需要強(qiáng)大的整合力度。

　　沃爾瑪要收購好又多傳說了3年，即使到今年小心公布這一消息，沃爾瑪也只是收購了好又多35%的股份。可見沃爾瑪謹(jǐn)慎的企業(yè)作風(fēng)。日前，又傳出沃爾瑪有意收購北京華聯(lián)。的確，對于急需擴(kuò)張的沃爾瑪而言，并購是最為有效的途經(jīng)。但對于大刀闊斧改革的陳耀昌來說，任期內(nèi)最重要的任務(wù)就是完成對剛剛并購的臺資零售企業(yè)“好又多”的整合。而代售產(chǎn)品，只是雙方合作手段之一，正好彌補(bǔ)沃爾瑪對中國市場信息的不足。

　　目前，沃爾瑪與好又多的合作已經(jīng)有六個月，但沃爾瑪方面仍以“全新的合作”來評價雙方的關(guān)系。一般而言，沃爾瑪對海外公司的考察指標(biāo)主要是兩項(xiàng)數(shù)據(jù)：門店營業(yè)額同比增長率和投資回報率，但目前沃爾瑪中國部分門店沒有達(dá)到預(yù)期。

　　雖然家樂福在中國的收入可觀，但是家樂福一年的銷售業(yè)績，可能還只是沃爾瑪全球兩天的收入，以此看來，沃爾瑪?shù)娜虿少忬w系遠(yuǎn)比多開幾家店更令人感到威脅，以沃爾瑪財力，發(fā)動并購也只是時間的問題。

　　實(shí)際上，全球分割家樂福已經(jīng)被提到日程上。家樂福2006年最后一個季度的業(yè)績使很多股東和投資者失望。同前面幾個季度在相同規(guī)模下比較，家樂福集團(tuán)的全法營業(yè)額下降了1.5%，而大型超市的營業(yè)額則大約下降了3%。

　　而進(jìn)入今年，家樂福內(nèi)部不斷傳來被收購的消息，先是美國私募基金公司Colony和法國Arnault集團(tuán)(屬于全球第一大奢侈品集團(tuán)LVMH)剛剛通過一家合資企業(yè)控制了家樂福集團(tuán)近9.8%的股份。而家樂福第一大股東哈雷家族擁有家樂福的股份為13%。

　　從全球市場看，家樂福也在不斷萎縮，中國是其一枝獨(dú)秀的市場。家樂福1988年進(jìn)入美國市場后于1993年撤出；1999年家樂福在香港苦苦經(jīng)營了3年之后再次退出香港市場；2004年家樂福先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份；2005年3月家樂福退出日本；2006年4月再次退出韓國。

　　根據(jù)家樂福集團(tuán)公布的今年第一季度的業(yè)績，家樂福集團(tuán)營業(yè)總額為214.8億歐元，以固定匯率計算增長幅度達(dá)6.5%。歐洲地區(qū)法國本土營業(yè)額達(dá)98億歐元，增幅為1.6%；在西班牙的營業(yè)額與其2006年第四季度環(huán)比增長4.8%；比利時和意大利的經(jīng)營狀況得到改善。亞洲地區(qū)的營業(yè)總額為12.6億歐元，增幅達(dá)22%。拉美地區(qū)的營業(yè)總額為18.2億歐元，增幅達(dá)17.1%。

　　因此，馬瑞光認(rèn)為，如果要搶占市場，沃爾瑪完全可以繼續(xù)收購。全球沃爾瑪和全球家樂福的差距在拉大，零售連鎖的競爭，最后不是拼網(wǎng)點(diǎn)，而是拼資本，這個道理從國美、蘇寧、永樂三國鼎立到兩強(qiáng)相爭，已經(jīng)演繹的很清楚。以沃爾瑪發(fā)展歷史來看，并購正是其強(qiáng)項(xiàng)。

　　以目前國內(nèi)零售市場分析，開店的成本已經(jīng)非常高，經(jīng)過一番競爭，目前在中國開店的成本可能已經(jīng)高過并購成本。所以，馬瑞光認(rèn)為，好又多還只是沃爾瑪在中國的一個新的開始，更多的“好又多”還在后頭。

　　陳耀昌之后

　　沃爾瑪成為全球500強(qiáng)的第一，這是一個什么概念，在中國的許多沃爾瑪供應(yīng)商心中更清楚。

　　沃爾瑪實(shí)在太大了，它的大決定了它要作出任何改變都沒有那么容易。進(jìn)入中國十一年，沃爾瑪中國聽到的最多的是“沃爾瑪中國化”，在浪莎決裂沃爾瑪之前，我們看到的是無數(shù)的中國供應(yīng)商在適應(yīng)沃爾瑪。既然如此，沃爾瑪完全有理由堅持，為什么要求沃爾瑪去適應(yīng)中國，而不是中國去適應(yīng)沃爾瑪。

　　我們看到雙方在這個磨合中都很辛苦，那么在這個時候出現(xiàn)的陳耀昌是否會成為一個革命性的人物。記者和零售專家一直在探討，從目前的開局來看，陳耀昌要有所作為。但專家認(rèn)為，陳直接面對的是500強(qiáng)第一的企業(yè)上司，如果任期內(nèi)，沃爾瑪中國的效益提升，陳還好過些；但局面如果在一年內(nèi)得不到明顯改善，陳能做多久還是一個未知數(shù)。

　　有一點(diǎn)是肯定的，沃爾瑪在中國可謂臥薪嘗膽十年，是絕不會像退出德國那樣輕易放棄中國市場的。中國是唯一可能上演沃爾瑪和家樂福兩強(qiáng)硬碰硬的地方。