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　　素有“價(jià)格屠夫”之譽(yù)的格蘭仕正在放下屠刀。

　　在過(guò)去的10年間，憑借生產(chǎn)規(guī)模帶來(lái)的價(jià)格利劍，這個(gè)1992年才進(jìn)入微波爐行業(yè)的企業(yè)，1995年就實(shí)現(xiàn)了微波爐銷量中國(guó)第一，1998年則成為了世界銷售冠軍。之后，中國(guó)及世界微波爐銷量的桂冠就從來(lái)沒(méi)有旁落過(guò)，至今已實(shí)現(xiàn)了11連冠。在空調(diào)領(lǐng)域，格蘭仕較2004年也實(shí)現(xiàn)了35%的增長(zhǎng)，達(dá)到了350萬(wàn)臺(tái)。

　　但是，市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境在不斷發(fā)生變化，格蘭仕似乎也意識(shí)到了單憑價(jià)格“屠刀”難以繼續(xù)立足市場(chǎng)。2007年初，格蘭仕宣稱，正在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行大幅調(diào)整，掌門人梁昭賢把2007年定位為“品牌年”，采取一系列措施，力圖使格蘭仕由“世界工廠”變身為“世界品牌”。

　　然而，丟下慣用的“價(jià)格戰(zhàn)術(shù)”后。格蘭仕能否如愿轉(zhuǎn)型呢？

　　壟斷的困惑

　　格蘭仕賴以發(fā)家并屢試不爽的成功秘訣就在于其“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，依托其強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)模，保持對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)，隨即成本優(yōu)勢(shì)即被轉(zhuǎn)化為價(jià)格戰(zhàn)的資本。信奉“價(jià)格是最高級(jí)競(jìng)爭(zhēng)手段”的梁昭賢，憑借總成本領(lǐng)先，規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階就大幅降價(jià)，不斷的提升微波爐行業(yè)的“入門標(biāo)準(zhǔn)”。生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下；規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本線以下。至今，格蘭仕已經(jīng)把微波爐行業(yè)的入門標(biāo)準(zhǔn)提升到了年產(chǎn)1200萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模，在1200萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)量以下的企業(yè)，就不得不面臨的虧損，多生產(chǎn)一臺(tái)，就多虧損一臺(tái)。“格蘭仕這樣做，就是要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信心，讓這個(gè)產(chǎn)業(yè)有市場(chǎng)但沒(méi)有任何投資價(jià)值。格蘭仕憑價(jià)格戰(zhàn)構(gòu)筑了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線。”格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢這樣評(píng)價(jià)自己的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

　　在格蘭仕的價(jià)格摧毀之下，微波爐行業(yè)儼然成為了中國(guó)乃至世界上集中度、集約度、集群化程度最高的一個(gè)。強(qiáng)大的價(jià)格壁壘令眾多的有意進(jìn)入微波爐行業(yè)的廠商不寒而栗，就連與格蘭仕在全球市場(chǎng)上火拼數(shù)年的LG電子面對(duì)持續(xù)的虧損，也不得不做出調(diào)整，有計(jì)劃的撤出微波爐行業(yè)。“格蘭仕可能是有意一家獨(dú)霸微波爐市場(chǎng)，但是，在任何完全競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，想一家獨(dú)霸一個(gè)行業(yè)是不可能的。”一位業(yè)內(nèi)專家如是說(shuō)。

　　中國(guó)家電協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)陳鋼對(duì)于格蘭仕的壟斷策略也是毫不留情的批評(píng)：“壟斷這件事，實(shí)際上是把企業(yè)放在很危險(xiǎn)的位置上，大家都要尋找生存空間的同時(shí)，你這個(gè)壟斷地位會(huì)引起全球同行對(duì)你的圍剿，另外你會(huì)受到來(lái)自于上游、下游以及左右對(duì)你的夾擊和打壓。也就是說(shuō)你把自己置于壟斷地位，實(shí)際上給自己找了很多麻煩，這個(gè)麻煩和毛病不是別人給你找的，而是自己強(qiáng)加給自己的?，F(xiàn)在世界之大，不可能一家企業(yè)一個(gè)品牌獨(dú)霸天下，你也不可能把所有的對(duì)手都消滅干凈，必須有一個(gè)合理團(tuán)隊(duì)，合理的梯度結(jié)構(gòu)，維持這樣的一個(gè)商品經(jīng)濟(jì)生態(tài)平衡。”

　　而事實(shí)也正如專家預(yù)料的那樣，在LG有步驟的退出微波爐市場(chǎng)之后，另一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手美的卻又直奔而來(lái)。格蘭仕也承認(rèn)，格蘭仕每年都會(huì)消滅幾個(gè)跨國(guó)品牌，但是每年都會(huì)有新的跨國(guó)品牌進(jìn)入。

　　在格蘭仕的強(qiáng)力價(jià)格打擊之下，格蘭仕以2000萬(wàn)臺(tái)的全球銷量在2005年奪取了全球50%以上、國(guó)內(nèi)70%以上的市場(chǎng)份額。但有意思的是，如此高集中度甚至可以說(shuō)是壟斷行業(yè)的微波爐行業(yè)卻是一個(gè)極其微利的行業(yè)，格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢也很無(wú)奈的表示：“我們其實(shí)過(guò)得很辛苦。”不過(guò)梁還不忘加了一句：“我們要讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)的比我們更辛苦。”

　　格蘭仕低利潤(rùn)還有一個(gè)重要原因，就是技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱，難以引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)重大變革。盡管格蘭仕在微波爐上做了眾多的改進(jìn)，但都是在原有技術(shù)框架內(nèi)的小改小革。因?yàn)闆](méi)有技術(shù)上獨(dú)有的重大突破，所以盡管有壟斷地位，但是卻難以設(shè)置壟斷門檻，一旦價(jià)格提升，眾多虎視眈眈的窺伺者就可以很快切入市場(chǎng)。

　　空調(diào)：“價(jià)格壟斷”的失誤

　　在微波爐行業(yè)，格蘭仕的作為尚可圈可點(diǎn)，但在空調(diào)行業(yè)的表現(xiàn)卻一直遭遇著業(yè)內(nèi)人士的質(zhì)疑。

　　與格蘭仕在微波爐行業(yè)的生產(chǎn)線大多是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)的不同的是，格蘭仕在空調(diào)行業(yè)的生產(chǎn)線卻都是自己投資的。據(jù)悉，至今為止的投資將達(dá)20億元人民幣，圈地3000余畝。這對(duì)格蘭仕來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一筆很大的投入。“空調(diào)與微波爐一樣屬于傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)業(yè)，我們進(jìn)入時(shí)，空調(diào)實(shí)際仍處于群龍無(wú)首、一盤(pán)散沙狀態(tài)。絕大多數(shù)企業(yè)達(dá)不到全球制造水平，沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)。對(duì)習(xí)慣在微利中生存、擅長(zhǎng)成本領(lǐng)先的格蘭仕來(lái)說(shuō)，微利是做強(qiáng)做大的好機(jī)會(huì)。”梁昭賢如此表示。

　　很顯然，和微波爐行業(yè)一樣，格蘭仕依舊把價(jià)格戰(zhàn)略帶到了空調(diào)行業(yè)。期望能夠借鑒格蘭仕在微波爐行業(yè)取勝的成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)在空調(diào)領(lǐng)域的“大一統(tǒng)”。

　　客觀的說(shuō)，在空調(diào)業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境持續(xù)惡化，洗牌風(fēng)險(xiǎn)不斷加大的2005年，格蘭仕空調(diào)較2004年能夠保持35%的增長(zhǎng)，確實(shí)難能可貴。“但是格蘭仕2005年的300多萬(wàn)臺(tái)的銷量，在空調(diào)行業(yè)還只能屬于二三流之列”，某主流空調(diào)品牌負(fù)責(zé)人表示。按照這位負(fù)責(zé)人的說(shuō)法，“套和臺(tái)是兩個(gè)不同的概念。一套至少是兩臺(tái)”，300多萬(wàn)臺(tái)可能也就是150多萬(wàn)套而已。“這個(gè)銷量在空調(diào)領(lǐng)域連保本都不可能。”

　　對(duì)于格蘭仕空調(diào)業(yè)務(wù)的前途，格蘭仕前集團(tuán)副總裁俞堯昌曾表示，格蘭仕當(dāng)時(shí)進(jìn)入空調(diào)行業(yè)并不是一時(shí)頭腦發(fā)熱，而是經(jīng)過(guò)深思熟慮的。目前的空調(diào)行業(yè)還并不是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，“只有行業(yè)內(nèi)的企業(yè)能夠完全的自負(fù)盈虧，能夠徹底的按市場(chǎng)規(guī)則做事的時(shí)候才是”。俞堯昌認(rèn)為，正是因?yàn)榭照{(diào)行業(yè)很多競(jìng)爭(zhēng)主體不具備完全的市場(chǎng)能力，所以就難免會(huì)犯一些錯(cuò)誤，干出一些不符合市場(chǎng)規(guī)律的事情來(lái)。“而這就是格蘭仕空調(diào)的機(jī)會(huì)，格蘭仕只要能挺到那一天，就是勝利”。

　　“品牌”還有多遠(yuǎn)？

　　盡管格蘭仕在規(guī)?；矫嬉恢备吒杳瓦M(jìn)，但消費(fèi)者對(duì)其有兩個(gè)印象根深蒂固：一是產(chǎn)品技術(shù)含量不高；二是在海外市場(chǎng)的銷售靠“貼牌”。格蘭仕進(jìn)軍海外市場(chǎng)是從北歐的個(gè)別國(guó)家起步，后來(lái)慢慢滲透到整個(gè)歐洲、北美及世界各地，其中一個(gè)重要的方式就是通過(guò)與諸多世界名牌及主流渠道建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，利用對(duì)方的品牌和網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品。在國(guó)際市場(chǎng)，其近80%的產(chǎn)品都是利用這種方式進(jìn)行銷售。

　　在中國(guó)的制造型企業(yè)中，像格蘭仕這樣主做OEM的企業(yè)不勝枚舉。如果格蘭仕們真想在全球市場(chǎng)運(yùn)作自己的品牌，成功的可能性有多大？

　　到目前為止，OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型做自有品牌，并在國(guó)際市場(chǎng)上取得較好成績(jī)的要算臺(tái)灣宏基。這家成立于1976年的企業(yè)最初主要是為IBM、富士通和東芝等企業(yè)生產(chǎn)電腦。上世紀(jì)90年代初，宏基開(kāi)始嘗試創(chuàng)立自己的全球品牌。90年代末，宏基發(fā)展自有品牌與為IBM等生產(chǎn)商提供合約產(chǎn)品產(chǎn)生了嚴(yán)重沖突。為了既拉住國(guó)外的大訂單，維持制造工廠的寵大開(kāi)銷，又在全球市場(chǎng)進(jìn)一步打響自己的品牌，2000年末，宏基著手大規(guī)模重組，將制造部門與自有品牌的經(jīng)營(yíng)徹底分拆，才有了如今的穩(wěn)健發(fā)展。

　　另外，全球大市場(chǎng)正在被切分為一個(gè)又一個(gè)的小市場(chǎng)，市場(chǎng)的精細(xì)化意味著競(jìng)爭(zhēng)門檻的提高，依靠設(shè)計(jì)、創(chuàng)新和消費(fèi)者溝通能力占領(lǐng)市場(chǎng)的企業(yè)，譬如索尼、蘋(píng)果和三星，其市場(chǎng)表現(xiàn)正越來(lái)越出色。而在家電產(chǎn)品功能性日趨減弱的情況下，優(yōu)秀的設(shè)計(jì)、創(chuàng)新能力以及對(duì)消費(fèi)者品味的把握能力，成為新一輪家電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和生存的關(guān)鍵。格蘭仕在這方面有些什么樣的動(dòng)作？至少在目前，我們還看不出來(lái)。