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　　家世界，擁有本土零售業(yè)最國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)并一度占盡先機(jī)，為何最終落得個(gè)斷臂收?qǐng)觯考沂澜缂瘓F(tuán)董事長(zhǎng)杜廈商旅坎坷，幾度沉浮，這次在上市融資和內(nèi)部管理上再次失手，教訓(xùn)何在？他是否還有東山再起的機(jī)會(huì)？

　　鎂光燈閃爍的時(shí)候，天津家世界集團(tuán)董事長(zhǎng)杜廈笑得有些不大自然。這天是2006年12月13日，他一大早就從天津開(kāi)發(fā)區(qū)趕到北京的東方君悅酒店，來(lái)參加自己的企業(yè)被收購(gòu)的締約儀式。中國(guó)商務(wù)部副部長(zhǎng)易小準(zhǔn)、美國(guó)商務(wù)部部長(zhǎng)卡洛斯·古鐵雷斯(CarlosGutierrez)，以及家世界家居建材超市有限公司的新東家——家得寶(HomeDepot)的亞洲總裁annetteVerschuren和杜廈四人一起走上前臺(tái)，齊齊穿上家得寶橙白相間的工作服，拿起墻刷，在一塊豎立的面板上刮下涂料，面板上立刻顯示出家得寶的中英文LOGO，臺(tái)下響起了一片掌聲。

　　可惜，這一次的掌聲并不是給杜廈的。對(duì)他來(lái)說(shuō)，這種有政府高官出席的高規(guī)格待遇只在2003年有過(guò)一次，當(dāng)時(shí)家世界旗下的兩個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)——家居建材超市和大型綜合超市都處于發(fā)展的最好時(shí)期，而且由于抗擊非典表現(xiàn)突出，國(guó)家主席胡錦濤及副總理吳儀還到家世界天津友誼路店進(jìn)行視察，并對(duì)其給予了肯定。

　　彼時(shí)，家世界也顯示出了與國(guó)內(nèi)其他零售企業(yè)不同的戰(zhàn)略眼光，先后延攬家得寶、百安居、特易購(gòu)、凱馬特等跨國(guó)零售巨頭的高管人員加盟，組成了中國(guó)零售企業(yè)中最豪華也是最國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)。輿論一度認(rèn)為，偏居天津的家世界，很有可能成為中國(guó)最有增長(zhǎng)潛力的零售企業(yè)。

　　但三年后的今天，杜廈卻要將家世界的一半業(yè)務(wù)拱手讓給外人，雖然儀式看起來(lái)風(fēng)光，但個(gè)中辛酸只有杜廈一人自知。

　　事實(shí)上，從2004年開(kāi)始，原本處于高速增長(zhǎng)的家世界卻出現(xiàn)資金鏈斷裂之相，供應(yīng)商不斷前來(lái)討債，在全國(guó)其他地區(qū)的一些超市連鎖分店也不得不關(guān)門(mén)停業(yè)。隨后，上市融資之夢(mèng)也迅速破滅，整個(gè)集團(tuán)一度岌岌可危。

　　最近幾年也是杜廈壓力最大的時(shí)候，以前他的員工經(jīng)?？梢钥吹蕉艔B出現(xiàn)在高爾夫球場(chǎng)，“這是他最喜歡的運(yùn)動(dòng)，但現(xiàn)在很少見(jiàn)到他打球了”。杜廈承認(rèn)，家世界遇到了自創(chuàng)立以來(lái)最大的困難，“但我們能解決。”他說(shuō)。

　　鎂光燈已經(jīng)熄滅，其他人還在和政府官員握手、交談，杜廈獨(dú)自一人走出會(huì)場(chǎng)大門(mén)，匆匆離去。從這一天起，那些跟隨杜廈數(shù)年甚至十幾年的員工搖身一變,正式成為全球最大的家裝用品零售商35.5萬(wàn)名雇員中的一分子，他們的新東家上一個(gè)財(cái)年銷售額達(dá)到了815億美元，是家世界的數(shù)百倍。但是，他們大多數(shù)并非樂(lè)意接受這一事實(shí)，”因?yàn)槲覀円呀?jīng)沒(méi)有掌握自己命運(yùn)的權(quán)力了”。

　　雞生蛋還是蛋生雞

　　對(duì)家得寶來(lái)說(shuō)，這筆交易相當(dāng)劃算：由家得寶出資7億元人民幣100%收購(gòu)家世界家居建材12家門(mén)店的經(jīng)營(yíng)權(quán)——這對(duì)家得寶來(lái)說(shuō)既得到了控制權(quán)，價(jià)錢(qián)又不是很高。而家世界由于一直采用地產(chǎn)和超市經(jīng)營(yíng)結(jié)合的模式，在收購(gòu)后，家得寶還需要將這12家門(mén)店的租金、物業(yè)管理費(fèi)用每年如數(shù)交給家世界——對(duì)家世界來(lái)說(shuō)，獲利將不止7億，這既可以避免引起內(nèi)部一些忠心耿耿的員工產(chǎn)生被“賤賣”的情緒，又能緩解超市業(yè)務(wù)的資金壓力。據(jù)了解，第一期5億人民幣的資金,家得寶已經(jīng)爽快支付。

　　讓杜廈下定決心賣掉營(yíng)收穩(wěn)定的家居建材超市業(yè)務(wù)的原因，實(shí)際來(lái)自其另一板塊的業(yè)務(wù)——大型綜合超市的資金壓力。

　　杜廈一直對(duì)大型綜合超市業(yè)態(tài)發(fā)展寄予厚望，并將其作為家世界的主營(yíng)業(yè)務(wù)。在2004年以前，這塊業(yè)務(wù)一直給集團(tuán)帶來(lái)了穩(wěn)定的現(xiàn)金流。當(dāng)時(shí)杜廈主要的經(jīng)營(yíng)策略是，集中力量在天津開(kāi)店，充分利用當(dāng)?shù)厥煜さ膫}(cāng)儲(chǔ)、物流配送體系達(dá)到門(mén)店運(yùn)營(yíng)和管理體系良性循環(huán)。目前天津有18家門(mén)店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在北京、沈陽(yáng)、蘭州等地的店面數(shù)量。

　　這種策略和物美現(xiàn)今的思路幾乎一致:用全公司的主要資源在自己熟悉的區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)店，并充分挖掘物流、IT、倉(cāng)儲(chǔ)的能力，使之與門(mén)店、顧客的運(yùn)作比例都達(dá)到協(xié)調(diào)，不輕易跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，以免出現(xiàn)資源浪費(fèi)和資金緊缺——這種做法也被物美視為對(duì)抗沃爾瑪、家樂(lè)福的最好辦法。在2004年，家世界在商務(wù)部評(píng)出的“年度零售連鎖30強(qiáng)”中排名第22位，銷售額達(dá)到了近50億人民幣。家世界也因此成為商務(wù)部扶持的重點(diǎn)單位之一，同時(shí)也是獲得天津市政府重要扶持的唯一的私營(yíng)企業(yè)。

　　但也是從這一年開(kāi)始，杜廈突然改變策略，開(kāi)始將注意力轉(zhuǎn)向全國(guó)市場(chǎng)，連續(xù)在沈陽(yáng)、石家莊及鄭州開(kāi)辦連鎖超市。到2005年，家世界連鎖店覆蓋了8個(gè)省區(qū)的16個(gè)城市，其中不乏蘭州、白銀、吉林這樣的內(nèi)陸城市。2006年年初，家世界又宣布要開(kāi)24家新店，計(jì)劃年底達(dá)到75家，甚至要進(jìn)入人均消費(fèi)能力并不太高的內(nèi)蒙古等地。據(jù)公司內(nèi)部員工透露，家世界在異地開(kāi)出第一個(gè)店的平均投資約在1億元人民幣左右，上述舉動(dòng)無(wú)疑占用了家世界的大量流動(dòng)資金。“我們都看不懂，他好像發(fā)了瘋一樣。”一位不愿透露身份的某零售企業(yè)董事長(zhǎng)對(duì)記者說(shuō)。

　　連同行都難以理解，家世界為什么會(huì)在2004年后陷入如此失控的境地。在異地開(kāi)店，除了前期投入大之外，而且也沒(méi)有相應(yīng)的配送體系，家世界的第一家區(qū)域配送中心——天津北辰區(qū)域配送中心在2004年投入運(yùn)營(yíng)，這也成為其唯一有效運(yùn)營(yíng)的一家。事實(shí)上，在目前的零售業(yè)內(nèi)，除了沃爾瑪、家樂(lè)福這樣有充足資金的外資巨頭外，國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)大多都認(rèn)識(shí)到：盲目全國(guó)擴(kuò)張，在每個(gè)城市都布局一兩個(gè)門(mén)店的做法并不可取。

　　對(duì)杜廈來(lái)說(shuō)，這本是一個(gè)相當(dāng)完美的計(jì)劃。2003年，代表本土力量的物美在香港成功上市，而沃爾瑪、家樂(lè)福等還在中國(guó)市場(chǎng)摸索運(yùn)營(yíng)模式，因此海外資本市場(chǎng)還是基本認(rèn)同了中國(guó)零售企業(yè)的潛力，杜廈也計(jì)劃在香港上市融資2億美元，因此他需要開(kāi)設(shè)更多的新店來(lái)滿足上市所需題材。但當(dāng)時(shí)家世界的現(xiàn)金流只能滿足已有店面的正常運(yùn)營(yíng)，不足以投資開(kāi)新店，于是家世界和供應(yīng)商協(xié)商，將返款期限延長(zhǎng)數(shù)月，以此獲取現(xiàn)金用于新店投資，待公司上市融到資金后再返款給供應(yīng)商。

　　然而事與愿違，由于杜廈開(kāi)設(shè)新店的計(jì)劃過(guò)于激進(jìn)，投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于收入，拖欠供應(yīng)商的款項(xiàng)越來(lái)越多，而且新店在短時(shí)間內(nèi)也無(wú)法贏利——這無(wú)疑難以達(dá)到上市要求，而且也逐漸引起越來(lái)越多的供應(yīng)商的不安。從2005年開(kāi)始，山西等地的供應(yīng)商就開(kāi)始追債，家世界也不斷收縮基層采購(gòu)部門(mén)，太原、內(nèi)蒙古等地區(qū)的采購(gòu)部均已撤掉。“家世界掉入了雞生蛋、蛋生雞的怪圈，他們想用供應(yīng)商的錢(qián)投資開(kāi)新店來(lái)做上市題材，但資本市場(chǎng)卻要看家世界是不是真的能管理好供應(yīng)商。”科爾尼咨詢公司的一位分析師說(shuō)。

　　因此，除了賣掉家居建材超市這塊業(yè)務(wù)，用所獲的現(xiàn)金來(lái)還債外，家世界還在2006年11月將分布在青島、煙臺(tái)、太原、呼和浩特的8家門(mén)店出售給山西美特好連鎖超市有限公司，并由后者支付對(duì)供應(yīng)商的欠款。

　　翻譯成了主管

　　如果說(shuō)家世界僅僅是因?yàn)樽咤e(cuò)上市這一步棋而導(dǎo)致現(xiàn)在的困境，并非完全正確，畢竟家世界已經(jīng)通過(guò)資產(chǎn)出售獲得了相當(dāng)數(shù)量的資金用于緩解自出讓股份，再引入金額不菲的國(guó)際私人股權(quán)投資，就足以讓其暫渡難關(guān)。

　　在內(nèi)部員工看來(lái)，真正潛在的風(fēng)險(xiǎn)還在于管理。

　　自從2002年詹姆士·英格利斯(JamesW.Inglis)成為家世界第一位外籍高管以來(lái)，杜廈就不斷引入外籍職業(yè)經(jīng)理人，現(xiàn)在家世界的總裁兼CEO、資深執(zhí)行副總裁、CFO(首席財(cái)務(wù)官)、首席采購(gòu)官、負(fù)責(zé)庫(kù)存管理及供應(yīng)鏈的副總裁以及CIO(首席信息官)，全部是清一色的白皮膚、黃頭發(fā)。

　　對(duì)這些外籍高管，家世界內(nèi)部一直非議不斷。最初杜廈為了能給這些外籍高管安排相應(yīng)的職務(wù)，勸退了好幾位從1988年就跟隨他的創(chuàng)業(yè)元老，辦法是贈(zèng)予一定的股份。“這些人對(duì)杜廈其實(shí)都是忠心耿耿的，”一位了解情況的人士說(shuō)，“他們可能業(yè)務(wù)能力不一定強(qiáng)得過(guò)老外，但如果公司遇到難處，肯定都會(huì)舍身幫助杜總，老外就難說(shuō)了。”

　　關(guān)鍵還在于，這些外籍高管似乎始終沒(méi)有融入家世界的企業(yè)文化。他們幾乎每個(gè)人都配有翻譯，每次和中層員工開(kāi)會(huì)溝通，都需要讓翻譯逐字逐句的說(shuō)。一些英語(yǔ)好的員工，聽(tīng)出來(lái)翻譯可能有誤，但又不敢直言；而英語(yǔ)不好的員工，聽(tīng)完翻譯后，常常覺(jué)得并沒(méi)有獲得什么先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)。“真不知道是老外的問(wèn)題，還是翻譯的問(wèn)題。”一個(gè)極端的例子是，在家世界西安某個(gè)門(mén)店，IT系統(tǒng)雖然在新CIO來(lái)了之后作了更新，但執(zhí)行的員工們反而覺(jué)得不如以前好用了，員工們通過(guò)翻譯把情況匯報(bào)上去，得到的答復(fù)居然是讓員工自己提高能力。

　　除了高額的薪水——據(jù)說(shuō)一位外籍副總裁的薪水抵得上25個(gè)同等級(jí)別的本土經(jīng)理人——外籍高管“國(guó)際化”的做派也讓員工難以接受。有一次某位高管要從沈陽(yáng)出差去西安，按照家世界以前的做法，訂直飛的機(jī)票即可，然而這位高管先和翻譯兩人飛到北京，同時(shí)讓天津總部派車來(lái)首都機(jī)場(chǎng)接機(jī)，在北京一家五星級(jí)賓館住一晚后，第二天讓司機(jī)開(kāi)車送到機(jī)場(chǎng)飛西安，然后司機(jī)再回天津。“本土的經(jīng)理人絕對(duì)不會(huì)這么做，老外太不把家世界當(dāng)自己的家了。”一位內(nèi)部員工不滿地說(shuō)。

　　在供應(yīng)商看來(lái)，杜廈的管理思想和實(shí)際管理之間存在脫節(jié)，“國(guó)際化管理”有生搬硬套之嫌。高層毫無(wú)疑問(wèn)是學(xué)美國(guó)同行，至少表面上是在按照這個(gè)做的，但是到了中、下層的執(zhí)行層面，完全是另外一回事。比如在北京家世界，是按照食品、建材、物業(yè)、招商4個(gè)部分來(lái)區(qū)分，管理規(guī)則非常西化也很細(xì)致，但是一旦開(kāi)始運(yùn)作，“就發(fā)現(xiàn)規(guī)則很不清楚，根本沒(méi)有劃分好責(zé)權(quán)關(guān)系”，一位北京的供應(yīng)商說(shuō)，他經(jīng)常為接電話線、換水管這樣的小事情而在這4個(gè)部門(mén)間跑來(lái)跑去，到最終也沒(méi)有能有效解決。

　　還有件小事，頗能說(shuō)明家世界的內(nèi)部管理已經(jīng)從文化上出現(xiàn)“癌變”。家世界在北京西四環(huán)店面的一層洗手間，其設(shè)施從2004年開(kāi)始設(shè)施就陸續(xù)被損壞，但只要是壞了，就全部鎖上，掛暫停使用的牌子，或者用黑布一罩了事。但到了2005年夏，突然一天洗手間里的設(shè)施全部煥然一新，供應(yīng)商們非常驚訝，打聽(tīng)后才得知，原來(lái)是因?yàn)槎艔B要來(lái)視察了。“這不像是對(duì)顧客負(fù)責(zé)，倒像是為糊弄杜廈一個(gè)人，為他唱戲來(lái)負(fù)責(zé)一樣。”

　　第二次機(jī)會(huì)

　　現(xiàn)在，留給杜廈手中的牌只有13個(gè)城市的52家連鎖超市門(mén)店，計(jì)劃2007年總共開(kāi)設(shè)75家門(mén)店的計(jì)劃看來(lái)已經(jīng)難以實(shí)現(xiàn)。

　　家世界現(xiàn)有門(mén)店除了在天津和西安的數(shù)量較多外，其他城市都只是1-3家店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法在當(dāng)?shù)亟⒂行У呐渌腕w系。即使是發(fā)展較好的西安市場(chǎng)，記者在其三家超市中都看到有不同程度的缺貨，最能代表超市競(jìng)爭(zhēng)力的生鮮區(qū)都是空空如也，而且有家門(mén)店原本有地下一層和地面二層，但現(xiàn)在地下一層已經(jīng)用鐵鏈封住入口，停止了營(yíng)業(yè)。“不知道什么時(shí)候會(huì)重新開(kāi)業(yè)。”一位促銷員說(shuō)。

　　唯一的亮點(diǎn)還是在根據(jù)地天津，18個(gè)門(mén)店基本仍保持正常運(yùn)營(yíng)。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，家世界的當(dāng)務(wù)之急還是要控制成本，除了需要降低單店的運(yùn)營(yíng)成本外，一些無(wú)法發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)的店都可以出售，甚至還可以選擇退守天津，回到2004年以前的狀態(tài)。“如果杜廈不再圖虛名，好好回到問(wèn)題的根本，或許家世界還能東山再起。”上述那位某零售企業(yè)董事長(zhǎng)說(shuō)。

　　對(duì)杜廈來(lái)說(shuō)，這也是他人生遭遇的第二次重大挫折。第一次是在上世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)還是大學(xué)教授的杜廈不愿忍受自己每月120多元工資與香港大學(xué)教授4萬(wàn)港元年薪之間的巨大落差而下海經(jīng)商，后來(lái)在香港股市上曾賺取了數(shù)百萬(wàn)港幣。但有一次因?yàn)榕袛噱e(cuò)誤，反而負(fù)債累累。據(jù)說(shuō)萬(wàn)念俱灰的杜廈當(dāng)時(shí)已經(jīng)站到香港一座大廈的樓頂準(zhǔn)備自殺，但后來(lái)被夫人及時(shí)勸阻而重整信心。

　　事后杜廈回到內(nèi)地尋找機(jī)會(huì)。上世紀(jì)80年代末，利用中國(guó)與前蘇聯(lián)關(guān)系恢復(fù)正常交往的時(shí)機(jī)，他組織了一個(gè)俄羅斯馬戲團(tuán)在中國(guó)各個(gè)城市巡演。巡演結(jié)束后，杜廈賺到的錢(qián)不僅還清了債務(wù)，而且還有了數(shù)百萬(wàn)身家。

　　杜廈痛定思痛后，決意扎根天津，先后成立了天津克瑞思集團(tuán)、天津李寧皮具有限公司等企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)、貿(mào)易、生產(chǎn)加工等，逐漸成為天津?yàn)閿?shù)不多的民營(yíng)企業(yè)；當(dāng)?shù)刈钣忻臈盍喔郀柗蚯驁?chǎng)，也是杜廈名下的產(chǎn)業(yè)。到1997年，杜廈發(fā)現(xiàn)零售業(yè)有利可圖，再加上此前有經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的基礎(chǔ)，于是成立家世界。

　　很多員工都記得第一家家居建材超市在天津成立的情景。由于當(dāng)時(shí)沒(méi)有借鑒對(duì)象，他們經(jīng)常就一些細(xì)節(jié)反復(fù)討論，加班到深夜都很正常，“但那時(shí)干勁十足，而且杜廈也經(jīng)常來(lái)一線和員工一起工作。”很多老員工都是杜廈一手培養(yǎng)出來(lái)的，如家居建材超市有限公司的原總裁劉皓，最初就是杜廈在天津某大學(xué)開(kāi)辦一個(gè)培訓(xùn)班時(shí)的學(xué)員，杜廈將劉皓招至旗下后，后者參與了家世界房地產(chǎn)、綜合超市等業(yè)務(wù)，后來(lái)負(fù)責(zé)家居建材業(yè)務(wù)。

　　正是在這種上下都齊心協(xié)力的氣氛中，家世界的家居建材業(yè)務(wù)保持了穩(wěn)定的增長(zhǎng)，經(jīng)過(guò)12年的發(fā)展，其連鎖店數(shù)量達(dá)到了12家，分布在天津、北京、西安、青島、沈陽(yáng)和鄭州等6個(gè)城市，在最近幾年，增長(zhǎng)率仍保持在10%左右。而業(yè)內(nèi)公認(rèn)的事實(shí)是，雖然百安居在華的銷售額是所有家居建材超市中最大的，但就利潤(rùn)率和增長(zhǎng)的穩(wěn)定性，還是家世界排名第一。

　　家世界建材業(yè)務(wù)的贏利能力吸引了世界行業(yè)巨頭的目光，讓急欲通過(guò)收購(gòu)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的家得寶最終還是舍棄了東方家園而選擇家世界。據(jù)知情人士透露，東方家園一方面要價(jià)過(guò)高，且不肯出讓控制權(quán)；另一方面整體贏利水平也不如人意，而這兩點(diǎn)家世界恰恰能滿足家得寶的要求。而此前家世界和家得寶也一直有密切往來(lái)，1995年，家世界家居建材超市正式成立的前一年，杜廈專門(mén)去美國(guó)家得寶總部考察，隨后又邀請(qǐng)家得寶負(fù)責(zé)全球采購(gòu)的執(zhí)行副總裁詹姆士·英格利斯加入家世界董事會(huì)，成為獨(dú)立董事，其間家世界還經(jīng)常派員工去家得寶總部培訓(xùn)。

　　現(xiàn)在，對(duì)已經(jīng)58歲的杜廈來(lái)說(shuō)，他還有再次翻身的機(jī)會(huì)嗎？中外資零售企業(yè)全面競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)役已經(jīng)打響，留給本土零售商的空間將會(huì)隨著時(shí)間推移越來(lái)越小，只有那些有充足現(xiàn)金流、強(qiáng)大IT系統(tǒng)、良好的物流配送系統(tǒng)的企業(yè)才會(huì)有真正的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，而這些，都是眼下的家世界所不具備的。