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　　凱德置地的秘訣在捱過亞洲金融風暴的沉重打擊后，亞太地區(qū)最大的房地產(chǎn)上市公司在中國找回了增長引擎。它是如何將其國際經(jīng)驗成功地運用于復雜的內地市場的？

　　“他永遠都是用3號桿開球，他對用1號桿一桿把球打得飛遠的感覺沒有興趣，惟一目的就是穩(wěn)、準。這樣的人，除了穩(wěn)健以外，我想不到更好的詞匯來形容他。”基強聯(lián)行董事總經(jīng)理陳基強這樣描述他的高爾夫球友林明彥。

　　林的身份是亞洲最大的房地產(chǎn)跨國公司之一、嘉德置地中國子公司凱德置地總裁。這位穿著一身保守的深藍色西裝，白襯衣，打米黃色領帶的新加坡人是眼下房地產(chǎn)業(yè)最炙手可熱的人物之一。2000年，新加坡政府控制的淡馬錫財團將旗下的發(fā)展置地和百騰置地合并為嘉德置地，兩家公司在華業(yè)務也合并更名為凱德置地。之前在百騰置地(新加坡)任職的林明彥空降中國，他僅僅用了不到兩年的時間帶領凱德置地走出此前長期虧損的泥潭。又將凱德置地發(fā)展成為國內最具影響力的外資房地產(chǎn)公司。

　　不妨看看林明彥的大手筆。2005年1月，凱德置地以17.46億人民幣收購安貞華聯(lián)商廈和望京華聯(lián)商廈。2005年2月，5.476億元的價格獲得北京東城區(qū)占地14686平方米的綜合性開發(fā)用地。2005年3月，18.37億元的價格購得北京CBD地標性甲級寫字樓——中環(huán)世貿(mào)A、B座。2005年4月，首次進入寧波的凱德置地，以10.7億元競得江北區(qū)總占地面積為9.8萬平方米的地塊。2005年11月，斥資1.03億元收購香港上市房產(chǎn)公司麗豐位于廣州的房產(chǎn)項目50%的股權。同月，凱德置地完成了對深國投旗下21家購物中心65%股權的收購，金額超過50億元……

　　截至到2005年第三季度，凱德置地實現(xiàn)營業(yè)收入17.08億元人民幣，占新加坡上市公司嘉德置地集團同期收入11.9%；息稅前利潤(EBIT)8.49億元人民幣，比去年同期增長43.3%，為集團貢獻利潤占比達到29%。這在2005年飽受打擊的中國地產(chǎn)市場，當算是名列前茅的增長，但是林明彥顯然并不滿足。他相信在2月16日公布的2005年度財報，將加快提升凱德置地在集團中的地位。

　　“嘉德置地的未來規(guī)劃是5年之內市值翻一番，那凱德置地就要在5年之內把規(guī)模擴大3倍。”凱德置地現(xiàn)在北京、上海、廣州等地同時運作的項目有10余個，規(guī)模擴大3倍即意味著要同時運作30余個項目?？紤]到凱德置地十多年來在中國超過290億元人民幣的總開發(fā)業(yè)績，現(xiàn)在運營項目的滾動資金超過75億元，凱德置地總裁林明彥說出這句話的表情似乎過于平靜了。

　　全業(yè)務鏈的魔力

　　這并非一個偶然。2005年1月和4月，凱德置接連出手轉讓位于上海的兩棟寫字樓：百騰大廈和新茂大廈，從收購方高盛與麥格理手中獲得2.056億美元(按照當時外匯牌價約合16.7億元人民幣)。2005年3月，凱德置地收購位于北京市朝陽區(qū)中心商務區(qū)在建甲級寫字樓中環(huán)世貿(mào)，交易額18.37億元人民幣。幾乎相同時間的一進一出，讓凱德置地迅速實現(xiàn)從上海到北京的戰(zhàn)略轉移。另一方面，在中環(huán)世貿(mào)收購中的速戰(zhàn)速決，也讓凱德置地提前避開了后續(xù)出走上海的北上企業(yè)的競爭。

　　能夠在2個月迅速拿下中環(huán)世貿(mào)，得益于凱德置地的投資業(yè)務。

　　期間有個小插曲。在對外發(fā)售中環(huán)世貿(mào)之前，原開發(fā)商華西公司在給每個目標客戶做項目介紹PPT時，都在大廈上打上客戶的公司名稱。結果由于操作的疏漏，讓本來應該彼此不知情的目標客戶知道了對手是誰。盡管凱德置地知道自己面對的是來自韓國三星集團旗下的人壽保險基金和來自華爾街排名前十位的投行旗下的一支地產(chǎn)基金，但還是堅持了原有的報價，并將付款條件由一次性付清改為分期付款。

　　北京業(yè)內公認的寫字樓投資要訣就是：CBD，越靠近國貿(mào)越好。與國貿(mào)隔長安街相望的中環(huán)世貿(mào)的位置無可挑剔而且獨此一家，為何凱德置地知道自己面臨強大對手的競爭，反而在付款條件上降低標準呢？

　　“凱德投資寫字樓跟其他投資者不同，我們完全有能力接手一個在建項目，有時我們甚至會更偏向這種機會。因為在建項目可以讓我們通過對物業(yè)的工程改造和管理，提升它的附加值。但是接手在建物業(yè)存在許多需要協(xié)調的問題，所以需要根據(jù)交接的進度來付款。因為我們了解開發(fā)過程，能更好掌握風險，因此可以做出很快的決策，同時也不會對出讓方提出過于苛刻的條件。”林明彥的解釋似乎完全忽略了競爭對手的存在。事實上，他的放心來自另一重保障。

　　當上文所述地產(chǎn)基金的代理知道凱德置地僅僅用了2個月即簽訂了中環(huán)世貿(mào)的合同后，一年多前輸在哪里的謎團終于解開。“我們和三星的報價都比凱德置地要高，而且是一次性付款。但是凱德置地以前曾經(jīng)為中環(huán)項目提供過財務服務，彼此了解很深刻。我們這邊盡職調查至少需要45個工作日，那邊中環(huán)世貿(mào)已經(jīng)易名凱德置地大廈了。”此代理所說的財務服務，正是凱德置地圍繞地產(chǎn)全業(yè)務鏈中的一環(huán)。

　　用自有資金投資并不是國際主流地產(chǎn)商的運作方式，以嘉德置地在亞洲的運作實力，組建基金進行開發(fā)才是迅速擴張的王道。2005年10月，嘉德置地在中國的第二支房地產(chǎn)基金“凱德中國發(fā)展基金”募集完畢，獲得花旗等國際投資者的投資4億美元，其中，嘉德置地投資1.5億美元。基金成立的7天之后，凱德置地即將一部分資金投向考察已久的寧波市場，以10.7億元拿下寧波江北區(qū)一塊9.8萬平方米的土地。在此之前，成立于2003年的“凱德中國住宅基金”6100萬美元的資金已經(jīng)全部投放于凱德位于上海和北京的項目。

　　私募基金的一再試水，對于安貞和望京華聯(lián)商廈以及深國投21家購物中心的收購，讓業(yè)界不得不關注這家在新加坡資本市場發(fā)行了兩支REITs的房地產(chǎn)公司的真正用意。“中國地區(qū)的物業(yè)在新加坡以REITs模式上市是完全有條件的。我們目前考慮私募基金或通過REITs來持有這批物業(yè)。如果我們選擇REITs方案，這支REITs的規(guī)模將會有可能超過400萬平方米。”林明彥說。

　　面對根基深厚的本地開發(fā)商和同樣資金雄厚的海外同行，凱德置地6年多來堅持著自己的“專注、規(guī)模、平衡”的六字策略方針。從住宅到寫字樓、商用地產(chǎn)、零售物業(yè)，從房地產(chǎn)開發(fā)到基金管理再到運作發(fā)行REITs，逐漸適應了中國水土的凱德置地已經(jīng)接近完成對母公司完整產(chǎn)業(yè)鏈的異國復制。REITs上市后可帶來的充沛資金，與深國投以及其背后沃爾瑪?shù)蔫F三角合作，讓凱德置地和林明彥對未來顯得信心十足。

　　隱蔽的激進

　　如果就此給林明彥貼上一個“穩(wěn)健”的標簽，顯然過于簡單了。誰知道，每次開球拿3號桿是不是林明彥對自己內在性格的刻意打磨呢？要知道林明彥空降中國上任后的第一個月，就做出了讓董事會難以接受的建議：恢復上海來福士廣場的建設。

　　凱德置地在1995年拿到來福士項目土地。該項目位于上海城市中心，緊鄰人民廣場和南京路步行街，靠近上海博物館和上海市政府。來福士廣場地處浦西的交通樞紐位置，是3條地鐵線路的交匯點?？胺Q寸土寸金之地。

　　但1998年因為亞洲金融危機不得不將項目無限期停滯。2000年，總部新加坡嘉德置地剛剛從金融危機的惡夢中走出，誰會聽任這個從未有過房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗、對中國也了解甚少的總裁建議呢？

　　同樣的工程師學位和職業(yè)軍人、政府公務員的經(jīng)歷，林明彥與新加坡總部嘉德置地總裁廖文良的簡歷如出一轍。對林明彥青睞有加的廖文良在關鍵時刻支持了林明彥。“中國區(qū)總裁的選擇有幾點要求：一，有能力做好。二，了解房地產(chǎn)。三，了解中國。雖然最后一項我有欠缺，但是董事局認為我有能力做好。所以，他們給了我應有的信任。”林明彥解釋說。

　　“他是一個相當聰明的人，反應非常快。比如說他跟你聊一個話題的時候，他在問一個問題，其實他已經(jīng)很快的把這個問題該解決的方法想出來了。他表面上笑嘻嘻的，但做決定很果斷。”林的一位下屬對其作了如此評價。

　　但是，來福士廣場另外的3位股東就沒有那么容易說服了。啟動項目需要股東同比例增資，這對于剛剛度過亞洲金融危機的幾位股東來說，不僅僅是風險的承受，而且還有實際增資的困難。林明彥在百騰的投資經(jīng)驗此時得以施展，為股東爭取到了銀行貸款的支持。事實證明了林明彥的果斷判斷：來福士廣場在2003年底完工時，市場環(huán)境早已擺脫了2000年時的低靡不振，寫字樓與商場部分的盈利水平都達到上海市場的最高水平。

　　來福士廣場的啟動并不是林明彥“激進”一面的孤例。2002年，凱德置地以3億美金注冊資本成為國內第一個外商獨資的房地產(chǎn)投資公司。相比其它以項目合資公司形式在國內拓展業(yè)務的外資地產(chǎn)商，凱德置地此舉在突破經(jīng)營區(qū)域限制和財務上都大大有利。2003年，嘉德置地成立了第一支專門用于中國房地產(chǎn)開發(fā)的私募基金。

　　“當時建立這支基金并不是因為我們需要資金。我們的想法是希望建立一套完整的操作基金的程序。舉個例子，中國有外匯管制，基金怎么把本金及利潤及時地分配給基金的境外投資者是一個需要解決的技術問題。當時成立這個基金的主要目的就是為了建立一套可行的操作體系，并希望培養(yǎng)一批投資者，跟我們一起做一些項目。”林明彥解釋稱。

　　穩(wěn)扎穩(wěn)打

　　“一定要先把上海(市場)做穩(wěn)，然后再考慮其他城市的擴張。”陳基強記得林明彥剛到上海時這樣對他說，事實上，林也是這么做的。相對其母公司能夠提供的資金實力，無論對比發(fā)展成熟的國內開發(fā)商還是來自港臺的外資開發(fā)商，凱德置地的擴張速度都明顯謹慎。

　　“林做策略的時候絕對是一個保守的人。這么大的企業(yè)，你沒有看到他遍地開花。先扎實了上海，然后經(jīng)過兩三年開發(fā)北京，然后一兩年再去開發(fā)廣東，然后上海延伸到周邊。很明顯這是非常扎實的打法，可能有些公司兩年已經(jīng)到全中國十幾個城市了。”凱德置地的一位內部人士稱。

　　2002年開始的土地公開招拍掛給了房地產(chǎn)商進入異地開發(fā)的可能。很快，順馳、萬科等本土房地產(chǎn)企業(yè)進入了全國化擴張的戰(zhàn)略階段，短短兩三年間，他們的項目所在城市迅速達到20個以上。而凱德置地按兵不動。

　　事實上，林明彥早在2001年已經(jīng)開始了在北京的項目考察，但董事局擔心凱德置地剛剛從虧損泥潭中走出來，馬上從一個市場擴張到多個市場會有風險。“他們認為上海很大，已經(jīng)完全可以滿足需要了。”林明彥不得不反復與董事局溝通，直到2002年，他才接到指示在“平衡之下可以嘗試”。“2001年到2003年，我們確實失去了一些機會。”說及此，林明彥有些惋惜，“但是，機會肯定還有。”

　　當時間進入2004年，來自香港李嘉誠旗下的和記黃浦與長江實業(yè)、新世界等外資地產(chǎn)商開始了在大陸的跑馬圈地，和黃兩年間投資接近300億元，新世界的項目也遍布內地10余個城市。凱德置地坐不住了，但是，除去收購深國投的商業(yè)地產(chǎn)項目，凱德置地自己投資開發(fā)的城市僅僅是上海、北京、廣州、寧波、廈門屈指可數(shù)的幾個城市。

　　2003年年底，凱德置地斥資5.451億人民幣，收購了北京朝陽區(qū)奧林匹克公園附近的“上元”項目，這可算是凱德置地第一次走出上海。直至2004年4月，凱德置地華北區(qū)域公司成立，北京也不過只有上元和卓錦萬代兩個項目。廣州最初的情況與北京相似，2004年以1890萬港元收購香港永正超過80%的股權開發(fā)天河新作項目之后，直至現(xiàn)在，華南區(qū)域公司僅在2005年11月通過收購麗豐公司股權增添了一個開發(fā)項目。

　　即便是在2004年底到2005年，凱德置地出手最為爽快的階段，16個月在北京投資78億元的投資規(guī)模與港資大佬們仍舊不可同日而語。“并不是嘉德置地的資金實力不敵李嘉誠，這主要還是有林明彥和凱德置地的穩(wěn)健作風決定的。”陳基強這樣認為。

　　面對遠在新加坡的董事會和更加遙遠、分散的投資者，領導一家上市公司子公司的林明彥很難一一解釋中國房地產(chǎn)市場的多變和復雜的“關系”。有時候，他只能選擇放棄一些高風險(即便是高回報)的項目。凱德置地一位內部人士對《中國企業(yè)家》說：“雖然土地招拍掛政策在2002年發(fā)布，但是實際土地市場的規(guī)范化還是要到2004年‘831大限’之后。那段時間，市場上的‘能人’能夠在一個月之內拿到5塊地，我們也能夠高薪挖到這樣的人。但是，這不是符合上市公司運作的操作，沒有辦法讓董事會理解。”

　　“事實上，凱德置地在北京的第一個項目并非‘上元’，我們更早時候在小關附近購買的項目公司，因為種種問題，現(xiàn)在仍舊有幾千萬押在項目上，沒有動工的可能。”在向《中國企業(yè)家》披露了這一擱淺項目之后，林明彥仍舊表示，通過項目收購和土地拍賣將會是凱德置地獲得新項目的主要方式。

　　在土地公開拍賣之后，很多實力雄厚的外資房地產(chǎn)企業(yè)都放棄了通過收購項目公司的方式獲得項目，因為“其中的陷阱防不勝防”。但是觀察凱德置地的項目不難看出，通過項目公司收購的方式獲得的仍占絕大多數(shù)。

　　凱德置地的公開回應是：“外資公司成立項目公司手續(xù)復雜，收購項目公司可以避免一定的麻煩。”而實際原因，據(jù)一位業(yè)內人士分析，卻是因為利用海外基金的掣肘：“凱德的資金渠道太過復雜，每次決策一個項目，除了要獲得新加坡董事會的批準，還要讓很多對中國房地產(chǎn)市場并不了解的投資者認可，嚴重影響了項目決策效率。等所有投資者都同意，土地招拍掛都已經(jīng)結束了。所以才不得不選擇時間周期更長的項目收購方式。”

　　本土化隱憂

　　按照跨國公司的職業(yè)升遷慣例，被視作企業(yè)發(fā)展未來之星的職業(yè)經(jīng)理人方有機會獲得海外最大市場總裁的歷練機會，而海外公司為集團利潤的貢獻，也直接影響著經(jīng)理人在集團的發(fā)言權。林明彥當然也不是一個例外。廖文良曾經(jīng)公開表示，嘉德置地希望將來75%的營業(yè)收入來自海外。提高中國區(qū)對集團的貢獻，是對林明彥越來越緊迫的要求。在看到嘉德置地預計5年內市值翻一番的時候，林明彥直接的反應就是，凱德置地的規(guī)模要增長3倍才能夠滿足公司的要求。這意味著他需要發(fā)掘培養(yǎng)更多本地的人才。

　　當2000年林明彥來到中國凱德置地上任時，他面臨的是一盤散沙。發(fā)展置地和百騰置地下屬的幾個項目公司各自為政，很大程度上浪費了公司資源，同樣的錯誤一犯再犯。“我當時要做的，不只是建立新的公司架構，更重要的是建立不同于發(fā)展置地和百騰置地文化的凱德置地文化。”林明彥說。

　　看不到的鐵腕整合之下，不認同凱德置地文化的人離開了。留下的員工，穩(wěn)定性幾乎高于任何一家在上海的房地產(chǎn)企業(yè)。在凱德置地，“工齡”超過5年的員工在20%以上，甚至在人才流動非常頻繁的銷售隊伍中，都可以找到在公司做足8年的員工。2005年11月，《財富》中文版聯(lián)合華信惠悅咨詢公司在北京宣布了2005年中國卓越雇主榜單，凱德置地成為2005年中國最適宜工作的兩家外資公司之一。

　　像所有外資公司的中國區(qū)總裁，林明彥很樂于談到公司員工的本地化。但是，當被問及高管員工本地化的比例時，林顯得有些尷尬。事實是，凱德置地總經(jīng)理一級的高管層，無一例外都是新加坡或者其他外籍人士。

　　這成為業(yè)內對于這家鼓動資本羽翼開始加速擴張的新加坡房地產(chǎn)公司的最大擔憂?；鶑娐?lián)行陳基強對《中國企業(yè)家》說：“現(xiàn)在凱德置地高級總經(jīng)理以上的職位，包括林明彥，說到底都是‘海外打工者’?；蛘咭驗槭聵I(yè)的升降，或者是家庭的需要，他們隨時都又可能離開中國。如果林明彥不能找到合適的本土備用人才，就必須接受新來的新加坡高管的適應成本。這種成本，也許可以大到拖跨這家剛剛在中國扎根的公司。”

　　嘉德置地總裁廖文良在接受新加坡《商業(yè)時報》采訪時曾這樣介紹嘉德置地，“我的下面有好幾個總裁，每個總裁或副總裁都會安排接班人。”顯然，林明彥在這方面還與自己的老板有一定的距離。

　　活躍在國內市場的主要外資房地產(chǎn)基金

　　房地產(chǎn)基金資本背景

　　摩根斯坦利房地產(chǎn)基金美國摩根斯坦利財團

　　麥格力全球房地產(chǎn)咨詢公司澳洲麥格里集團旗下基金公司

　　荷蘭國際集團房地產(chǎn)基金荷蘭國際房地產(chǎn)

　　第一中國房地產(chǎn)發(fā)展集團麥格理銀行集團和英國施羅德亞洲物業(yè)集團的合資企業(yè)

　　美林集團美國美林集團

　　雷曼兄弟投資銀行國際排名前五的投資銀行，華爾街最老的公司之一

　　凱德中國住宅發(fā)基金新加坡嘉德置地

　　凱德中國發(fā)展基金新加坡嘉德置地、美國花旗集團等