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　　7月下旬到長虹采訪，邂逅四川日報的同行。據說這位前輩當年因寫長虹而小有名氣。但現(xiàn)在他卻抱怨見不到董事長趙勇。這回趙勇又去了西藏參加內部銷售會議，我也是第二次“撲空”。

　　信奉“少說話、多做事”的趙勇一直保持低曝光率，而且隨著時間的推移，他越來越少面對媒體。長虹有關人士把這種變化歸因于他角色的變化。

　　2004年上任之時趙勇更像是“救火隊長”，除了在各個城市銷售前線安撫銷售大員和渠道商外，他也需要借助媒體宣講自己的改革綱要。

　　當年“十一”黃金周，上任剛三個月的趙勇來到北京中央電視塔大中店掛帥啟動“紅色十月風暴”。據說，此舉是想安撫人心惶惶的渠道商，宣示長虹還“活著”。

　　次年初，趙勇約請了幾位主要媒體記者座談，我有幸列坐其中。他向外界宣示了改革長虹組織流程和產業(yè)結構的構想，以及帶領長虹東山再起的決心。

　　在組織流程上，長虹改“集權”為“放權”，由各個業(yè)務單元改組成的子公司享有獨立的采購生產和銷售權利，財務獨立核算，自負盈虧。據說，流程改革讓長虹銷售從追求量轉變?yōu)樽非罄麧櫋?/p>

　　而在產業(yè)結構方面，長虹逐漸改變彩電“火車頭”模式，變?yōu)槎鄠€業(yè)務單元齊頭并進的“戰(zhàn)列艦”模式。隨后長虹利用兩年的產業(yè)調整期，快速進入IT、手機、冰箱等行業(yè)，初步構建了3C產業(yè)格局。

　　可以說，趙勇是長虹改革初期的策劃者，也是實際執(zhí)行者。據說，2004年他就親自領導平板電視新品的研發(fā)。而現(xiàn)在，長虹內部人士說，他更像“資本家”——利用資本力量撬動產業(yè)發(fā)展的行家。

　　實際上，他在2005年初就談到兩個“效率”：運營效率和資本效率。當年長虹是現(xiàn)金流最充裕、負債率最低和資金周轉率最低的家電企業(yè)。

　　2004年合資組建長虹朝華后，長虹一口氣組建了長虹信息、國虹通訊等多家子公司，其操作手法一律是長虹出資，聘請行業(yè)英才，并借股權激勵以攬取人心。長虹朝華祝劍秋如此，長虹信息吳盛剛如此，國虹通訊萬明堅亦如此。隨后，長虹更是借顧雛軍事件收購美菱電器股份，控股這家國內生產排名第三位的冰箱企業(yè)。

　　今年，長虹定向增發(fā)4億股，募集約25億元用來收購Sterope公司75%的股權。這是長虹自1998年以來首次恢復再融資功能。

　　據悉，長虹接下來的主要任務是盤活存量資產，其中包括房地產開發(fā)和旗下子公司的分拆上市。

　　長虹目前握有700多畝可開發(fā)土地，預計未來3至4年將帶來10億元盈利。而旗下子公司長虹網絡等公司很有可能被剝離上市。

　　如果看得遠些，長虹虹歐等離子項目也將是資本運作的重要項目。這條國內惟一一條等離子屏生產項目，目前由長虹集團、四川長虹和世紀雙虹三方投資，其中世紀雙虹為長虹集團和彩虹電子集團合資組建。這條生產線預計明年年中投產。

　　內部人士表示，虹歐PDP項目盈利后，不排除將其裝進四川長虹的可能。而國際PDP項目盈虧平衡期約為3至4年，但如果有關部門允許虹歐加速折舊，時間會更短些。

　　暴雨中離開長虹，司機載我去綿陽機場。路上聊起長虹的股價，司機說自己買了不少，高位時沒有出，問我會不會繼續(xù)上漲？我只是問他，最近還接待了些什么人？回答說,接過IBM的。

　　路上我想起了某證券研究員對長虹下的如是評語：身處夕陽產業(yè)，但未來資本運作空間巨大。