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　　有一種奇怪的論調(diào)，認(rèn)為創(chuàng)維不倒的力量來自于最巧妙的危機(jī)公關(guān)。如果不從企業(yè)管理的基本面去理解創(chuàng)維，那創(chuàng)維的意義會(huì)淪落為贏了一場(chǎng)還算過得去的危機(jī)公關(guān)小戰(zhàn)役的組織。

　　然而，這樣的總結(jié)顯然是把一顆鉆石縫到了一頂破帽子上。

　　要知道，支持一家企業(yè)不倒的力量最緊要的是骨骼，而不是雙臂下夾持的拐杖。公關(guān)論的總結(jié)無疑不是從骨骼的角度，而是從臨時(shí)性的支撐上尋找創(chuàng)維不倒的根源。

　　創(chuàng)維的本質(zhì)是企業(yè)不僅沒有在危機(jī)中倒下，而且在企業(yè)家引擎突然中斷的情況下企業(yè)列車還能保持著高于同行5~6倍的速度運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　沒有突然崩潰已經(jīng)是超出中國FromEMKT.com.cn企業(yè)的慣例了。就在創(chuàng)維出事的那一年，科龍、天龍都相繼發(fā)生同樣的事件，但結(jié)果卻是如此的不同：科龍易手，天龍陷入困境，只有創(chuàng)維在頻傳喜訊。

　　在浮躁的中國，似乎沒有人有興趣去了解創(chuàng)維背后的管理學(xué)成就?；蚴且?yàn)橛幸獾暮雎?，或是因?yàn)閮?nèi)心的知識(shí)空虛，當(dāng)然，更多的是因?yàn)椴涣私狻?/p>

　　中國企業(yè)除了習(xí)慣于找大批寫手來寫官樣文章外，真的還不懂得價(jià)值和理論發(fā)現(xiàn)的巨大意義。百年企業(yè)首先要有能流傳百年的價(jià)值理念和管理理念，沒有這樣的理性世界，企業(yè)要想成長為偉大企業(yè)顯然是不夠格的。

　　縱觀世界百年管理史，不難發(fā)現(xiàn)長青企業(yè)寥若晨星。但活下來并一直流傳的企業(yè)，多是那些對(duì)人類社會(huì)生活有獨(dú)特理解和發(fā)現(xiàn)的企業(yè)?？逻_(dá)、IBM、可口可樂……這些企業(yè)真實(shí)地延續(xù)，他們的力量來自于內(nèi)部，來自于一批又一批企業(yè)的優(yōu)秀思想者。而且，有必要指出的是，這樣的優(yōu)秀思想者存在于企業(yè)的各個(gè)階層和各個(gè)分公司，而不僅僅是高層。

　　跳過黃宏生個(gè)人的沉浮看創(chuàng)維，你會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，竟會(huì)是這樣一個(gè)不善言談、固執(zhí)率真、粗枝大葉得近乎莽撞的人帶來了中國企業(yè)最經(jīng)典的變化。

　　說中國的企業(yè)管理變革經(jīng)典模式從創(chuàng)維開始，肯定會(huì)有許多人跳出來罵我個(gè)狗血淋頭，但我的斷言是有根據(jù)的。

　　對(duì)創(chuàng)維，我自認(rèn)我的體會(huì)是中國媒體界和管理學(xué)界少有的。

　　從2000年起，我就開始關(guān)注創(chuàng)維，并同身在創(chuàng)維和離開創(chuàng)維的創(chuàng)維員工有著大量的交往。所以，我有大量的機(jī)會(huì)在創(chuàng)維的火焰中狂舞與靜思，我以為，創(chuàng)維之后，中國企業(yè)會(huì)開始真正的成熟。

　　創(chuàng)維曾經(jīng)因陸強(qiáng)華旋風(fēng)而巨額虧損，股價(jià)跌到0.29元，半年虧掉1.2億。然而，創(chuàng)維再經(jīng)黃宏生事件時(shí)卻波瀾不驚，這其中的意義是值得我們反復(fù)思考的。

　　如果說陸強(qiáng)華事件造成的巨額損失是因?yàn)閯?chuàng)維管理和領(lǐng)導(dǎo)力雙重缺陷所造成的底盤不穩(wěn)的話，那么可以說，黃宏生事件時(shí)的波瀾不驚，是因?yàn)閯?chuàng)維已經(jīng)達(dá)到了管理硬件優(yōu)質(zhì)化、領(lǐng)導(dǎo)力軟件優(yōu)秀化的階段。

　　無疑，黃宏生是這場(chǎng)改變的總設(shè)計(jì)師。

　　那么，黃宏生到底給了創(chuàng)維什么樣的十全大補(bǔ)丸呢？

　　我以為，從管理學(xué)的角度來看，黃宏生創(chuàng)造了中國特色的規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力樣本。

　　領(lǐng)導(dǎo)力是大家熟悉的概念，領(lǐng)導(dǎo)力更多強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的影響方式和技巧，強(qiáng)調(diào)影響及榜樣。然而，在創(chuàng)維，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的不僅僅是一官半職者，大量的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生在員工身上，正是這種員工領(lǐng)導(dǎo)力造成了創(chuàng)維人才輩出、業(yè)績直線上升的佳境，也正是這種力量令創(chuàng)維在黃宏生臺(tái)風(fēng)中沒有如鳥獸散。

　　從創(chuàng)維開始，企業(yè)界將更加關(guān)注員工，關(guān)注個(gè)體主導(dǎo)時(shí)代的企業(yè)管理模式。同傳統(tǒng)的企業(yè)相比，今天的企業(yè)面臨的企業(yè)基本面是如此的不同。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的管理更強(qiáng)調(diào)資本、固定資產(chǎn)等物化資本，因?yàn)槠髽I(yè)那時(shí)提供的是產(chǎn)品，是滿足短缺的需求。

　　當(dāng)下，消費(fèi)者主導(dǎo)了企業(yè)的變化，市場(chǎng)更多的是按消費(fèi)者的意愿在做，而不是按企業(yè)的生產(chǎn)組織和銷售組織。此時(shí)此刻，企業(yè)變成為一個(gè)服務(wù)的主體，而服務(wù)的最大載體是人。

　　無論你提供的是一種技術(shù)，還是一種知識(shí)、銷售，或者是某種結(jié)合產(chǎn)品的解決方案，其核心都是解決消費(fèi)者個(gè)性化的需求，而不是一種工業(yè)化的需求。

　　影響消費(fèi)者的主體方案都出自員工的思想、意識(shí)、知識(shí)態(tài)度和行為，所以，我們可以斷定，今天的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)依賴員工成長而成長的階段。

　　中國人有崇拜關(guān)帝的文化，不知道有沒有人思索過關(guān)公為什么失??？當(dāng)關(guān)公回師荊州時(shí)，荊州阿爺阿嬸紛紛喚子孫歸家，關(guān)家軍建制瞬間瓦解，隨之到來的就是英雄一世的關(guān)公的人生末路。

　　關(guān)公為什么失去了領(lǐng)導(dǎo)力？關(guān)家軍為什么會(huì)失去戰(zhàn)斗力？

　　無它，就因?yàn)殛P(guān)家軍的成亡只維系在關(guān)公一個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力上。而其他人，上至部分將軍，下到普通士兵都不過是聽命的工具，他們的愿望與目標(biāo)和關(guān)公的愿望與目標(biāo)相去遙遠(yuǎn)。

　　巨大的分裂性其實(shí)在平時(shí)就已存在，只不過在危難時(shí)才暴露得纖毫畢現(xiàn)罷了。

　　沒有價(jià)值觀的訓(xùn)練，沒有目標(biāo)的統(tǒng)一，更沒有士兵領(lǐng)導(dǎo)力責(zé)任空間的存在，自然就是大難來時(shí)各自飛。

　　關(guān)公從盛到衰像做夢(mèng)一般，頭一年還水淹七軍，生擒于禁，幾個(gè)月后便敗走麥城，身邊連一個(gè)警衛(wèi)營的人數(shù)都不夠，跟隨左右的僅是他的兒子和兄弟。

　　可怕的是，就連自己的戰(zhàn)友——皇子劉封和孟達(dá)都不愿施以援手，為何？影響力太過局限，領(lǐng)導(dǎo)力不成規(guī)模。

　　所有人都知道，只要滅掉了關(guān)公，關(guān)家軍就會(huì)從地球上消失。而不是像工農(nóng)紅軍一樣，一個(gè)紅軍將領(lǐng)倒下去了，千萬個(gè)紅軍將領(lǐng)站起來。

　　所以關(guān)公報(bào)仇最終還得靠自己的神身。以一己之力拼天下，其勢(shì)必不久長。

　　關(guān)家軍的領(lǐng)導(dǎo)力只停留在關(guān)公一人身上，關(guān)公的強(qiáng)勢(shì)讓他看不到普通戰(zhàn)士的潛力，也想不到把戰(zhàn)士及吳國發(fā)展成為事業(yè)伙伴。

　　我們可以假設(shè)一下，如果荊州士兵不那么快地潰散，劉封和孟達(dá)圍魏打援或者分兵救援，關(guān)羽就能保持機(jī)動(dòng)的能力，借助友鄰創(chuàng)造機(jī)動(dòng)的空間，要知道，吳國是在關(guān)羽的地盤上遠(yuǎn)道作戰(zhàn)，是沒有群眾基礎(chǔ)的。

　　或許大家可以想到另一場(chǎng)戰(zhàn)役，長坂坡之戰(zhàn)，其時(shí)劉備的部隊(duì)已經(jīng)打散，但不同的是，一部分將士還在人自為戰(zhàn)、班自為戰(zhàn)、連自為戰(zhàn)。趙云三番五次沖進(jìn)敵陣，張飛橫槊死守……曹操幾十萬大軍追擊，劉備等領(lǐng)袖卻安然無恙。

　　講這個(gè)故事，無非是想以一個(gè)最通俗的方式來證明企業(yè)規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力的存在和規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力的作用機(jī)理與范圍。如果關(guān)家軍能有共同的目標(biāo)，有平等的責(zé)任意識(shí)及影響戰(zhàn)友與友鄰的意愿，關(guān)家軍的結(jié)果會(huì)大不一樣。

　　著名歷史學(xué)家許倬云曾借用唐代陸贄的話指出，領(lǐng)袖常犯的六個(gè)錯(cuò)誤是：第一，我要?jiǎng)龠^別人；第二，不愿意聽別人數(shù)落我的過失；第三，喜歡辯論；第四，覺得自己比別人聰明；第五，逞自己的威嚴(yán)；第六，拒絕別人的建言，剛愎自用。而下級(jí)常犯的三個(gè)毛病是阿諛奉承、畏畏縮縮、看臉色說話。領(lǐng)導(dǎo)人必須隨時(shí)注意培養(yǎng)接班人，不要認(rèn)為舍我其誰。

　　黃宏生有意識(shí)地通過改變自己、改變管理系統(tǒng)及推廣普適價(jià)值觀等方式構(gòu)成了創(chuàng)維各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力。這種領(lǐng)導(dǎo)力的模型充滿著創(chuàng)維特色，而且接受了風(fēng)雨的檢驗(yàn)，這在某種意義上成為中國管理學(xué)規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力的開端。

　　黃宏生用對(duì)了一群人才創(chuàng)建了規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力，使得創(chuàng)維大船在他下船之后還能平穩(wěn)地向前走?？此茮]有出路了，但偏偏業(yè)績還好得讓人稱奇。

　　從表面上看，黃宏生失去了許多權(quán)力。對(duì)于彩電事業(yè)本部的許多事，他想管，卻被張學(xué)斌、楊東文等職業(yè)經(jīng)理人狙擊。

　　張學(xué)斌們說：“如果你花錢請(qǐng)我們來只是做個(gè)傳聲筒，那你找個(gè)秘書好了。如果你再插手事業(yè)部的事情，那我們?cè)僖膊还芰恕?rdquo;

　　愿意受制約的董事長在中國恐怕沒有幾個(gè)。在中國企業(yè)中，董事長無處不在，只要他愿意，他可以扮演任何角色，做任何事，其他人則不過是董事長的棋子、影子、留聲機(jī)、傳聲筒而已。但無限的權(quán)力造就無限的失敗。

　　年薪千萬的陳久霖真的是一個(gè)不可多得的能人。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，中航油從一個(gè)僅有21萬元資產(chǎn)的小公司發(fā)展成為擁有數(shù)億資產(chǎn)的上市公司，這樣的成績不是每個(gè)人都能做到的，但陳久霖做到了。

　　然而，創(chuàng)造了奇跡又怎么樣呢？以同樣方式得來的東西又以同樣的方式失去。為什么？因?yàn)樗挥幸患褐Α?/p>

　　2006落馬的北亞集團(tuán)董事長劉貴亭是個(gè)強(qiáng)人。劉貴亭強(qiáng)勢(shì)到把一家上市公司霸占到自己手中，公司的很多事情都是他說了算，公司對(duì)外投資情況連副總都不清楚。劉貴亭召開會(huì)議，其核心內(nèi)容僅限其幾個(gè)心腹知曉，至于中高層會(huì)議只是泛泛而談。據(jù)國內(nèi)某媒體報(bào)道，北亞集團(tuán)已經(jīng)成為劉貴亭的一言堂：“像劉貴亭自己的公司，人員的任命和匯款都由劉一個(gè)人說了算。”

　　劉貴亭是因?yàn)樽约旱念I(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)勢(shì)而坐穩(wěn)北亞集團(tuán)的位置的。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，北亞從虧損中走了出來，然而，劉貴亭的領(lǐng)導(dǎo)力最終成為北亞目標(biāo)的障礙并毀了他自己。劉貴亭最大的心病就是怕大股東收回北亞，所以，他拚命地到處搞投資。然而，天網(wǎng)恢恢，他最終被全國通緝。

　　不受制約的領(lǐng)導(dǎo)力往往不僅會(huì)造成個(gè)人的悲劇，還會(huì)將團(tuán)隊(duì)拖入萬劫不復(fù)的人生絕境中。劉貴亭被捕后，他的心腹大將紛紛落網(wǎng)或外逃。同樣，伴隨強(qiáng)人顧雛軍入獄的還有他的七名團(tuán)隊(duì)成員。

　　為什么黃宏生的悲劇只限制在個(gè)人的層面，而沒有傷及團(tuán)隊(duì)呢？因?yàn)樵邳S宏生之外，還有一種領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)的存在，這就是領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而不是老板標(biāo)準(zhǔn)。

　　在北亞和科龍，老板就是企業(yè)的價(jià)值觀，盡管創(chuàng)維的老板文化也十分濃厚，但作為企業(yè)，創(chuàng)維的價(jià)值是有獨(dú)立性的，這種獨(dú)立性被黃宏生及其職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)和普通員工共同遵守。而且，職業(yè)經(jīng)理人群體常會(huì)拿這樣的價(jià)值觀和企業(yè)目標(biāo)修正老板黃宏生的個(gè)人魅力，從而令創(chuàng)維的領(lǐng)導(dǎo)力形成一個(gè)體系，而不是停留在黃宏生一個(gè)人身上。

　　1995年2月搞垮巴林銀行的利森在被判無期徒刑后，寫下《我是這樣搞垮巴林銀行的》一書。在書中，他近乎不解地說道：“對(duì)于沒有人來制止我的這件事，我覺得不可思議。”

　　從這個(gè)角度來說，黃宏生自己制造了自己的幸運(yùn)。如果高管集體涉案，創(chuàng)維的生命恐怕就會(huì)中止。

　　據(jù)未經(jīng)確認(rèn)的消息透露，黃宏生被控從上市公司盜用的4800萬元全部都投入到海南時(shí)代海岸地產(chǎn)項(xiàng)目中。在事件曝光之后，創(chuàng)維的一些高管還不無委屈地為之辯解：給個(gè)機(jī)會(huì)還了行不行？那筆錢并沒有落入私人的荷包，資產(chǎn)質(zhì)量還是很好的。

　　黃宏生介入房地產(chǎn)的打算曾經(jīng)被列入到公司最高級(jí)別的決策會(huì)上，令黃宏生意想不到的是，贊成的人并不多。黃宏生曾經(jīng)說，除了賣毒品，我看不出還有比房地產(chǎn)更暴利的行業(yè)。

　　在一片反對(duì)聲中，黃宏生只得提了個(gè)方案，由他出面先做，做成功了再由公司以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格買回來。有人就提出，那樣就不能用創(chuàng)維的名義來做。黃宏生說得用創(chuàng)維的名字，不然沒法運(yùn)作。于是，他們商量了一個(gè)使用“創(chuàng)維”的費(fèi)用。

　　創(chuàng)維決策的這一場(chǎng)景回放說明了一個(gè)問題，那就是黃宏生很看重決策機(jī)構(gòu)的意見，而決策過程也是有商有量，并不是黃宏生一言堂。

　　在創(chuàng)維，黃宏生受到三重制約：一重是他的追求，他長久的夢(mèng)想就是把創(chuàng)維從優(yōu)秀帶到卓越；另一重是職業(yè)經(jīng)理人成就夢(mèng)想的決心，所以，他們也會(huì)以創(chuàng)維的遠(yuǎn)景和目標(biāo)來指導(dǎo)決策；第三重是企業(yè)的價(jià)值觀和責(zé)任觀。無論是黃宏生，還是職業(yè)經(jīng)理人都遵從這一點(diǎn)來做事，自然黃宏生就不會(huì)感到人家冒犯的是他的人格尊嚴(yán)。

　　所以，黃宏生會(huì)心甘情愿地授權(quán)，包括財(cái)權(quán)。張學(xué)斌擁有3000萬以下的簽字權(quán)，對(duì)于中國企業(yè)而言，這3000萬堪稱一種管理革命。

　　張學(xué)斌們?cè)?jīng)批評(píng)過黃宏生，總是一個(gè)人在心里想清一件事，不同大家商量，就找人執(zhí)行。他們提醒他走董事會(huì)程序。

　　如果沒有這樣的約束，黃宏生還會(huì)做出什么樣的驚天動(dòng)地的大事呢？

　　張學(xué)斌們?cè)诮邮芏麻L的充分授權(quán)之后，不期望同董事長坐在一條板凳上爭權(quán)奪利。得自己該得的，做自己該做的，負(fù)該負(fù)的責(zé)任，并接受監(jiān)督。

　　創(chuàng)維的分權(quán)制令每一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力都有充分的成長空間和施展空間，對(duì)于責(zé)任、創(chuàng)新、冒險(xiǎn)、奉獻(xiàn)、服務(wù)、影響等領(lǐng)導(dǎo)力核心素質(zhì)而言，空間是最基本的生存土壤。而只有這種空間，能滋生出規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力，讓員工心甘情愿地工作，充滿激情地承擔(dān)使命，讓他感到自己被需要——這就是規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力。其本質(zhì)是員工領(lǐng)導(dǎo)力，是企業(yè)上下同心前提下的百分百參與、冒險(xiǎn)創(chuàng)新和對(duì)卓越的追求，是對(duì)責(zé)任義無反顧的承擔(dān)。規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力是所有員工的服務(wù)精神。在這里要強(qiáng)調(diào)的是，員工指的是企業(yè)組織內(nèi)所有的人。

　　如果實(shí)在要給它一個(gè)定義的話，那么，我說，規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力就是企業(yè)或組織能影響更多的員工來主動(dòng)達(dá)成組織目標(biāo)的能力、素質(zhì)和影響。在規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力的概念中，董事長的領(lǐng)導(dǎo)力和普通工人的領(lǐng)導(dǎo)力性質(zhì)是一樣的。

　　發(fā)展規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力在今天變得如此重要，其原因在于市場(chǎng)環(huán)境要求整個(gè)企業(yè)的不同層級(jí)都要有創(chuàng)新精神，而不僅限于最高管理層。不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力正在成為企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。

　　因此，當(dāng)創(chuàng)維的發(fā)展不再寄托在某一個(gè)強(qiáng)勢(shì)人物的身上時(shí)，創(chuàng)維便成為不朽。