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中國電視購物曾經經歷過低潮，在2000年前后，電視直銷企業(yè)數量從1000多家銳減到300家左右，市場規(guī)模從原來的每年200億元左右縮減到40億元左右，縮水80%。
橡果國際在不斷的質疑聲中登陸紐約證券交易所，使得再度悄然勃興的電視購物潮重新回到人們的視野中。雖然國內通過電視進行購物的習慣尚未建立，但電視購物市場的潛力也正激發(fā)著國外同行的興趣。
由于購買時段的成本高企，包括橡果國際在內的中國電視購物公司正在經歷一撥大浪淘沙式的篩選
業(yè)內人士指出，從售賣商品品種和售賣價格來講，購買廣告時段來經營的橡果國際可能很難在長時間消化成本壓力，這種模式將不得不讓位于一些電視臺自己主辦的電視購物頻道
橡果成熟了嗎？
5月3日，橡果國際(AcornInternationalInc.)在美國紐約證券交易所(NYSE)掛牌，公司代碼為“ATV”，成為中國電視購物公司登陸美國的第一只股票。此舉讓橡果國際在中國的400家電視購物公司中脫穎而出。
橡果國際上市之前的這段日子里，也是一段對媒體的靜默期。此前，關于好記星和背背佳牟取暴利的報道在2006年8月左右紛紛見諸報端，橡果國際背負了極大輿論壓力。
此后業(yè)界關于電視購物公司誠信的爭論一直不絕于耳。
擱置10個月之后的IPO
在5月3日掛牌當天，橡果國際開盤價為19.9美元，高出發(fā)行價15.5美元28.38%，最終報收于21.50美元，較發(fā)行價上漲6美元，漲幅為38.7%，成交量為758.41萬股。
根據首日發(fā)行價格，橡果國際初步估計市值為4.63億美元，同時為其募集約1.2億美元，高于公司原先8030萬美元的預期。
通過買斷頻道資源的方式進行電視銷售，實際上這是眾多中國電視購物公司所普遍采用的方式，但由于橡果國際擁有的頻道資源更為優(yōu)質，這成為其被市場看好的原因。
橡果國際首次被曝出將前往海外上市的動向，還在2005年底。到2006年7月，在國內一家財經媒體報道橡果國際將赴納斯達克上市后，負面消息接踵而來，橡果國際開始對外界三緘其口，而上市計劃也由此擱置10個月之久。
在橡果國際IPO之前，《華爾街日報》在報道中，曾經列舉橡果國際首日將遇到的市場變數。其中最主要的來自2006年下半年始，市場對于橡果國際英語學習產品和其他產品的價格和質量存在的普遍疑問，前者占有橡果國際年銷售額的32%；同時，2006年7月以來，政府對于減肥和醫(yī)療產品，開始禁止其在電視臺和電臺進行直銷宣傳，而禁令涉及到橡果國際的一系列產品。
由于上述原因，2006年橡果國際業(yè)績大幅下挫，凈利潤由790萬美元跌至380萬美元。同時，RenaissanceCapital的研究分析師菲爾·斯蒂勒(PhilStiller)也指出，中國近年不斷增加的購買頻道時段的費用，也是業(yè)績下滑的重要原因。
與諸多電視購物公司相似，向各家電視臺購買時段的費用是橡果國際成本支出中最大的一塊。陽光電視購物CEO鄭吉崇告訴記者，類似橡果國際這樣購買電視時段的公司，用于頻道資源方面的費用應該占到總成本的40%，而進貨的成本在30%至50%。
由于購買時段的成本高企，包括橡果國際在內的中國電視購物公司正在經歷一撥大浪淘沙式的篩選。電視購物公司的數量在1998年最為鼎盛時為1000家，目前是400家。
商業(yè)模式開創(chuàng)的嘗試
長期以來，橡果國際與手機生產商保持著親密的合作關系。今年初，在深圳召開的“2006中國手機產銷合作暨首屆中國手機省包商大會”上，橡果國際被眾多手機廠商評為“2006中國手機金渠獎”，該獎項針對手機終端渠道商和手機應用渠道商而設置。
由于我國電視頻道資源的價格不斷上漲，同時監(jiān)管環(huán)境逐漸嚴格規(guī)范，橡果國際必須在商業(yè)模式上有所開創(chuàng)。
橡果國際負責公關事務的胡煒對記者表示，他們一直把分銷產品分成幾個層次，最緊密的合作為自主品牌創(chuàng)立和推廣，如消費者熟悉的好記星和背背佳。
第二層次就是所謂深度合作，包括商務通、金立手機等品牌。據橡果國際方面介紹，所謂“深度合作”指電視直銷業(yè)務在資源、管理、人員和推廣等多方面展開合作。例如，雙方可能共享橡果國際在全國各地20000家零售終端，整個營銷和包裝將都由橡果國際來操作。
第三層次為一般合作，這一層次包括CECT、宇龍酷派、UT斯達康等手機廠商，雙方對各自業(yè)務的介入還沒有上述兩種形式那么深。
事實上，第三層次的合作與一般電視直銷公司并無區(qū)別，橡果國際所以能成為產業(yè)中的翹楚，關鍵在于自主品牌和深度合作。
“自主品牌”是一家電視購物公司成熟的標志。
橡果模式的瓶頸
橡果國際把巨大的“賭注”放在電子類產品上。“在電視購物的模式上，橡果國際結合中國國情進行了調整，采用傳統(tǒng)銷售，建立了2萬多個零售終端。”胡煒告訴記者。
終端由其省級代理商自建，將線上和線下銷售進行有力整合，保證了橡果國際在毛利相對微薄的情況下在銷售量上取得好成績，以維持總體利潤水平。因此，橡果國際看好電子產品，其市場規(guī)模能夠保持“走量”的需要。
除了實體店外，為了保證觀眾的認知度，橡果國際必須保持巨額廣告投入，在2005年，僅在央視投放的好記星廣告，就花去了橡果國際1.5億元，當年橡果國際的銷售額在12億元。
原東森電視臺總經理湯達仁表示，因為橡果國際的節(jié)目分散在各個電視臺和頻道中，并未跟頻道資源深度整合，“需要讓各地觀眾，通過各種頻道來了解一樣商品，必須使用大量頻道資源來進行宣傳，才能逐漸讓觀眾形成印象。”
因此，業(yè)內總結橡果國際的廣告模式為“垃圾時段＋高曝光率”。事實上，央視和各地方衛(wèi)視的廣告價格已經不菲，同時進行打包銷售，已經不存在真正意義上的垃圾時間。
除了購買時段和鋪設零售終端的成本，另外一方面保持商品的毛利也是一個問題。
“橡果國際廣告片拍攝費用都在30萬元左右，可以把產品的功能演繹得很好，這個營運模式不太適合毛利小的商品。”鄭吉崇告訴記者。
橡果國際一直都在面臨著“暴利”的詰問。早在2006年下半年就有集中釋放，有媒體報道橡果國際銷售的某些電子產品的成本僅為200元，而售價逾千元；此外，有消費者投訴產品功能未能像其描繪的一樣。一時間，上述問題演變?yōu)閷φ麄€電視購物行業(yè)的誠信討論。
上海東方CJ電視購物公司CEO金興守告訴記者，電視購物長期以來分成兩種模式：廣告模式和信息轉達模式，前者誕生自美國，后者誕生自韓國，橡果國際采用的是前者。
兩者的區(qū)別在于時間長度，廣告模式較短，一般在10分鐘左右；信息轉達模式在30分鐘以上。因此，廣告模式更愿意強調產品的功能，并促使消費者購買，容易給大家形成煽動性的銷售形象。
“以橡果國際為代表的廣告模式就決定了，他們選擇售賣一些市場上不容易見到的，產品功能比較‘新’、‘奇’、‘特’的東西。”金興守告訴記者。
業(yè)內人士指出，從售賣商品品種和售賣價格來講，購買廣告時段來經營的橡果國際可能很難在長時間消化成本壓力，這種模式將不得不讓位于一些電視臺自己主辦的電視購物頻道。
角逐電視購物2.0時代
中國最早的電視購物節(jié)目誕生于1992年，為廣東珠江電視臺的“美的精品TV特惠店”。這不僅是電視購物節(jié)目的源頭，也表明電視購物最初的模式就是由電視臺直接主辦，而非電視購物公司向電視臺購買時段的形式。
事實上，在近些年電視購物的發(fā)展風潮中，國內大量涌現的電視購物頻道，絕大部分有各大電視臺的身影在其中。
“隨著生活水平的不斷提高，也許周末需要去郊游而不是逛商店，他們可以把買東西的過程通過看電視來解決，我相信到2010年，電視購物在零售總額中的比重將占到1%~2%。”上海東方CJ電視購物公司CEO金興守告訴《第一財經日報》。
家庭購物初體驗
雖然金興守的目標只有1%到2%，但是這一數字已經意味著在5年內，中國家庭購物每年增長的速度必須超過60%。
在2005年，我國全社會消費品零售總額達到61000億元，其中電視購物僅占73億元，不到0.11%。
實際上，近年來家庭購物公司在中國又經歷了一輪遍地開花的態(tài)勢。
與1998年第一輪1000家電視購物公司的瘋狂崛起不同，這些電視購物公司全部選擇與相關電視臺成立合資公司的形式，彼此之間的深度合作已經去除了以前電視購物公司“賺了錢就跑”的情況。
“電視購物的門檻很低，一個經理加一個秘書就可以做電視購物，它的所有業(yè)務都可以外包。因此，中國電視購物界目前還處在建立信任的過程，此前的電視購物公司給客戶留下了不好的印象。”金興守告訴記者。
電視購物的“一五”計劃
金興守本人來自韓國，事實上在中國電視購物界的這一輪發(fā)展中“韓流”占了主角。東方CJ的競爭對手，湖南快樂購物頻道的營運官，同樣是來自韓國的樸興烈。
樸興烈原先在韓國CJ電視購物工作，花旗銀行入股東森購物并對其進行改造時，樸興烈來到中國臺灣地區(qū)。
東森購物在1999年成立，經歷了慘痛的虧損后到現在已經成為一家擁有5個購物頻道，占有臺灣地區(qū)80%電視購物市場的公司。
在樸興烈來到湖南快樂購后，東森模式也被復制到這里。東森模式的特點，金興守用“鼓動性強”來形容。
作為CJ衣缽的傳人，在進行一系列改造后，東森的全天候直播、限時競購、限量購買等手段，把電視購物的實時性和刺激性全部發(fā)揮了出來，而這一模式也被復制到湖南衛(wèi)視快樂購上。
金興守表示，目前韓國CJ公司移植到中國大陸之后，也在改造自己的模式，“CJ系”的特點是更加穩(wěn)重一些，強調用更長的時間來詮釋某種商品的功能，“我們甚至連商品的缺陷在哪里也介紹。”
事實上，不論哪種模式都是在原有電視購物公司基礎上的一種進步。陽光購物CEO鄭吉崇對記者表示，2007年廣電總局推出的關于美容、醫(yī)療產品不能上電視購物節(jié)目的規(guī)定，對于各家電視臺成立的購物公司的影響不大。因為買賣這些商品，電視臺本身也要考慮到長期的品牌效益，“合資電視購物頻道的出現，讓雙方的利益捆綁在了一起。”
在東方CJ成立三年后，金興守對記者表示，在三年內東方CJ做的工作是讓消費者相信這個頻道，“建立信賴將會是我們第一個五年內最重要的任務。”
擴展在即
事實上，形勢遠遠沒有金興守估計的那么保守。在今年，東方CJ將開始把觸角伸向江蘇和浙江，這包括物流、售后服務等一攬子的計劃。
“一個企業(yè)想在中國零售市場推開業(yè)務，它可能采用兩種模式，要么先攻克上海市場，再做全國市場；或者先做全國其他市場，再攻克上海市場，我們做的是前一種。”金興守表示。
在上海400萬家庭用戶中，東方CJ已經拿下了90萬，這也許是金興守能夠有說出上述豪言壯語的底氣所在，而2010年，東方CJ的目標是580萬戶，當然那時的用戶將不僅僅局限在上海一地，江浙也將進入視野。
近年來，東森電視臺也向大陸“輸送”了大量電視購物人才。鄭吉崇就是其中一員，他原先是臺灣東森購物的總經理，現在在大陸成立了陽光電視購物公司并與山東臺等地方臺合作電視購物頻道。他告訴記者，供應商將逐漸認識到電視購物公司在幫助他們進行銷售、宣傳的同時，還幫他們做市場調查。“這三點結合起來將成為向供貨商殺價的關鍵，就如同家樂福和沃爾瑪依靠走量來殺價一樣。”
在東方CJ，產品評審委員會每周將會審核一系列的新產品，12個評委中如有一人反對，將會對該產品進行重新審核。
“我們的產品比市場上普遍價格要低20%左右。”金興守強調。
號脈電視購物三大病
臺灣人趙佳銘在上海做電視購物的過程可以用落魄來形容，從最開始在中山公園租用兩個樓層，雇傭200多名員工，到現在只有十多個人，搬到一間位于閔行的別墅里頭。
那是上世紀90年代末，一段大家都覺得電視購物領域有金子可挖的時間，他和三位合伙人從中國臺灣來到大陸，在上海開始經營自己的電視購物公司，采用向電視臺購買節(jié)目時期，然后播放廣告的模式。
不過，很快他們遭遇到三個嚴重的問題：市場秩序混亂；現金回籠慢；物流業(yè)不發(fā)達。
“我現在出差的時候，都會留心電視購物，一些國家明令禁播的商品廣告，很多企業(yè)在打擦邊球繼續(xù)播出。”趙佳銘告訴《第一財經日報》。
他認為目前這個行業(yè)最大的問題在于缺乏公信力。在這種情況下，好廠商不愿意在電視購物上行銷商品，“電視購物已經成為偽劣商品的代名詞。”所以，久而久之電視購物不得不選擇那些“偏門”的產品。不過，他繼續(xù)強調局面在不斷好轉。
此外，現金流的問題也在困擾著趙佳銘。合作電視臺在收到款項后，有時壓款在6個月左右，這讓中小型的電視購物企業(yè)幾乎隨時都面臨著“彈盡糧絕”的危險。
事實上，不僅中小公司覺得現金回籠太慢，就連包括東方CJ、橡果國際在內的大型電視購物公司也覺得現金流方面存在極大問題。
在向東方CJ購買商品的客戶中，65%仍舊使用現金支付的方式，30%采用刷移動POS機，剩下的5%采用信用卡，這還是在金融服務比較發(fā)達的上海。
電視購物的鏈條是:電話購買-倉庫發(fā)貨-物流配送-收款-結款。在這個環(huán)節(jié)中，退貨、結款拖延的情況也時有發(fā)生。
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