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　　杜廈是中國(guó)企業(yè)界的另類，他曾用極端的理想主義在中國(guó)本土打造出一家“類跨國(guó)公司”的民營(yíng)企業(yè)家世界，也曾劍指世界連鎖巨頭沃爾瑪。

　　杜廈2006年12月13日賣掉了家世界家居給洋人家得寶，今年3月22日又傳出賣掉了家世界超市給央企華潤(rùn)；他解散了曾引以為豪的洋董事會(huì)，解雇了洋高管；他與其他民營(yíng)企業(yè)家一樣，毫無新意地把權(quán)杖交給了兒子；他力圖收回曾經(jīng)稀釋給高管的股權(quán)。杜廈所有這些否定自己的變革，是形勢(shì)所迫還是經(jīng)營(yíng)企業(yè)多年的“頓悟”，或者說這正是杜廈所要的結(jié)果？其實(shí)，面臨全面退出市場(chǎng)的家世界，只是時(shí)下企業(yè)界流行“賣企業(yè)”的一個(gè)縮影，杜廈也正在轉(zhuǎn)變?？伤麨楹我怀g就賣掉自己苦心經(jīng)營(yíng)的家世界“家居”？為何親手推倒曾轟動(dòng)的“洋董事會(huì)”？

　　天津家世界家居建材超市2006年12月13日以七億元的價(jià)格，將12家店面全盤賣給了美國(guó)第三大零售商家得寶，而家世界將把此次的出售資金主要用于償還供應(yīng)商貨款及銀行欠款上。家世界家居出售之后，其在業(yè)界最富盛名的“洋董事會(huì)”被解散，九位洋高管團(tuán)隊(duì)撤離家世界，公司從內(nèi)部提拔接任人員，高管階層回歸“本土化”。在此次人事變動(dòng)中，家世界董事長(zhǎng)杜廈也順勢(shì)完成了家族傳承，將自己的長(zhǎng)子、原家世界戰(zhàn)略籌劃執(zhí)行副總裁杜宇村推向了首席執(zhí)行官的位置。2007年初，有消息傳杜廈開始推行股權(quán)回購(gòu)計(jì)劃，將從家居出售款中拿出一部分用于回收內(nèi)部元老及員工股權(quán)。2007年3月22日，華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司放出消息，集團(tuán)控股公司華潤(rùn)股份有限公司已經(jīng)正式簽署協(xié)議，收購(gòu)天津家世界連鎖超市有限公司全部股權(quán)，至此，風(fēng)光一時(shí)的杜廈全面撤退。

　　杜廈否認(rèn)曾經(jīng)的自己

　　究竟是什么原因讓杜廈在短短的幾個(gè)月時(shí)間里接連激進(jìn)地改革？那個(gè)曾經(jīng)言必稱要與世界零售連鎖巨頭家樂福、沃爾瑪一比高下的杜廈被什么打敗了？這是迫不得已還是有意為之？三年前的杜廈意氣風(fēng)發(fā)，有一種要復(fù)興中國(guó)零售商業(yè)的霸氣。如今的杜廈正在否認(rèn)曾經(jīng)的自己，他原先所建立的種種公司制度正在被自己親手埋葬。

　　三年前，杜廈有一種要復(fù)興中國(guó)零售商業(yè)的霸氣，而當(dāng)時(shí)杜廈在家世界所推行的種種舉措與如今完全相反。如今的杜廈正在否認(rèn)曾經(jīng)的自己，他原先所建立的種種公司制度正在被自己親手埋葬。當(dāng)時(shí)的杜廈力圖以一種有別于其他民營(yíng)企業(yè)家的姿態(tài)來實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，他渴望完善科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)來使家世界走上正軌，他希望引入各種外部力量來對(duì)自己的權(quán)力進(jìn)行制約，以防止個(gè)人化管理對(duì)企業(yè)帶來的傷害，他甚至不惜稀釋自己的股份來打造穩(wěn)固的高層管理團(tuán)隊(duì)。

　　事實(shí)上，當(dāng)時(shí)的杜廈也正是這么做的。在杜廈的努力下，張維迎曾被聘請(qǐng)為家世界的獨(dú)立董事；在公司內(nèi)部，一個(gè)超豪華的董事會(huì)隊(duì)伍使得杜廈本人也不得不看別人的臉色行事；在股東結(jié)構(gòu)上，杜廈拿出股份分給主要高管，因?yàn)樗枰粋€(gè)“利益共同體”，他需要股東們?yōu)樽约旱睦嬲f話。至2006年底，家世界大約有280個(gè)股東，持有約39.99%的股份，其余股份為杜廈所持有；在職業(yè)化管理上，杜廈也做好了一切準(zhǔn)備來迎接一個(gè)“真正的職業(yè)經(jīng)理人”。無疑，這是一個(gè)自帶枷鎖的杜廈，以犧牲自己的股份與權(quán)力為代價(jià)，來換取一個(gè)合理的公司制度結(jié)構(gòu)。

　　而如今，張維迎已不再是家世界的獨(dú)立董事，集團(tuán)大廈二樓標(biāo)有“獨(dú)立董事”的辦公室內(nèi)空無一人，公司官方網(wǎng)站的“獨(dú)立董事”欄無法鏈接。洋董事會(huì)也不復(fù)存在，在家世界官方網(wǎng)站的“董事會(huì)”一欄中，我們只查詢到杜廈、谷群、于鯤、張偉明四個(gè)董事的名字，除杜廈外，其余三位分別于1990年、1991年、1992年加入家世界連鎖商業(yè)集團(tuán)前身克瑞思集團(tuán)。在家世界網(wǎng)站的“管理團(tuán)隊(duì)”一欄中，杜廈、杜宇村、王松、張福安、肖暉、邱寶燕、鄭罡七位高管，其中杜宇村任家世界連鎖商業(yè)集團(tuán)有限公司首席執(zhí)行官，王松任天津家世界連鎖超市有限公司總裁，張福安任發(fā)展部資深副總裁，肖暉為人力資源與行政中心總經(jīng)理，新加坡公民邱寶燕現(xiàn)任首席信息官，鄭罡任運(yùn)營(yíng)執(zhí)行副總。實(shí)際上，真正的職業(yè)經(jīng)理人的位置，杜廈留給了其長(zhǎng)子杜宇村。

　　在天津家世界總部大樓一層，一份張貼在墻上的《關(guān)于支付股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)款的通知》，這是一份由集團(tuán)董事會(huì)秘書處、集團(tuán)財(cái)務(wù)中心、集團(tuán)法務(wù)部、集團(tuán)人力資源部聯(lián)合發(fā)布的通知，落款時(shí)間為2007年2月28日。據(jù)此，杜廈回購(gòu)公司高管股份的傳聞也得到了證實(shí)。那么，這幾年來，杜廈遭遇了什么樣的難題，使他一改初衷？

　　　賣掉家世界是生不逢時(shí)還是生正逢時(shí)？

　　賣掉家世界到底是經(jīng)營(yíng)錯(cuò)誤的無奈之舉，還是其十幾年來的預(yù)謀？“他是一個(gè)絕頂聰明的人。”幾位熟知杜廈的人這樣評(píng)價(jià)。“如果誰對(duì)家世界的發(fā)展有重大影響，除了杜廈本人應(yīng)該不會(huì)再有別人。”這樣的評(píng)語不僅僅顯示了杜廈在家世界的權(quán)威，同時(shí)也隱藏著兩個(gè)暗示。其一，即使在最近幾年內(nèi)家世界存在外界稱道的規(guī)范董事會(huì)，但杜廈對(duì)家世界的發(fā)展走向仍然舉足輕重；其二，家世界出現(xiàn)今天的局面，只能從杜廈身上找原因。

　　按照外界通行的說法，家世界家居之所以賣給家得寶，是家世界的資金困境所逼，是杜廈為了拯救家世界家樂綜合超市，而不得不做的犧牲。因?yàn)樵诔鍪奂沂澜缂揖又?，公司已?jīng)將位于太原、青島、煙臺(tái)、呼和浩特、包頭等地區(qū)的九家超市轉(zhuǎn)讓給了山西美特好。事實(shí)上，這九家超市的出售僅僅是一個(gè)開頭而已，2007年3月，華潤(rùn)股份對(duì)家世界超市的全盤收購(gòu)徹底推翻了“杜廈賣家世界家居是為了拯救家世界家樂綜合超市”的說法。

　　對(duì)于當(dāng)初出售家世界家居的局面，杜廈曾公開聲稱“家世界在今后的發(fā)展中會(huì)以現(xiàn)有資金為基礎(chǔ)，不會(huì)犯同樣的經(jīng)營(yíng)錯(cuò)誤。”在行動(dòng)上，杜廈甚至主動(dòng)停止了房地產(chǎn)開發(fā)，集中精力打造家世界零售連鎖品牌。事實(shí)上，在產(chǎn)業(yè)上“做減法”是杜廈一貫的原則，譬如家世界的前身克瑞思曾涉足房地產(chǎn)、工業(yè)、文化和貿(mào)易等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，但在杜廈的“現(xiàn)代零售產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中，杜廈對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了瘦身，最終在連鎖商業(yè)領(lǐng)域確立了“家居”和“家樂”兩大主力。“不論是否盈利，只要影響我的主業(yè)、分散我的精力、分散我的資金、分散我的人才，我們就會(huì)毫不留情地把它砍掉。”這是杜廈的產(chǎn)業(yè)選擇原則。遺憾的是，杜廈的專業(yè)化道路依舊坎坷，染上了多元化毛病一樣的癥狀。在2006年，杜廈給家世界的發(fā)展速度定位為“控制在30%的增長(zhǎng)”，其年度戰(zhàn)略為“繼續(xù)擴(kuò)張”，“到2006年底，‘家超’將增加到75或76家店，‘家居’將增加到16到17家。”這是2006年3月杜廈為家世界所制定的擴(kuò)張計(jì)劃。

　　杜廈的擴(kuò)張計(jì)劃出臺(tái)后不到半年，家世界連鎖超市的總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官保羅·休伯卻不得不發(fā)表這樣的演說：“家世界超市目前在資金調(diào)度上的確面臨了困難和挑戰(zhàn)，由于一些可控和不可控的因素，在過去被認(rèn)為是正確的策略決定，結(jié)果變成了不明智的決定，過激的發(fā)展和決策的時(shí)機(jī)不佳，導(dǎo)致了流動(dòng)資金的短缺。”

　　而按照當(dāng)時(shí)的預(yù)期，杜廈也是有這個(gè)實(shí)力的。至少，家世界上市的說法在當(dāng)時(shí)頗為流行，從各種細(xì)節(jié)來看，家世界上市的消息絕非空穴來風(fēng)。例如，上市的時(shí)間表為2006年二季度，上市地點(diǎn)為香港，融資額約在39億元內(nèi)，承銷商為花旗銀行。“只能說我們運(yùn)氣不太好。”在天津家世界總部辦公樓里，杜廈的秘書李女士說，“好多企業(yè)上市都顯得比較容易，等輪到我們時(shí)，整體的宏觀環(huán)境就沒那么好。”賣掉一手所創(chuàng)建的家世界家居，杜廈在與家得寶的簽約儀式上，杜廈那句“希望你們能善待我的員工”，讓無數(shù)的人跟著失落。輿論也普遍認(rèn)為杜廈出售家世界家居為無奈之舉，實(shí)屬下策。

　　但這樣的觀點(diǎn)卻遭遇到了不同的聲音，發(fā)出此聲音的人是有著“中國(guó)家居建材業(yè)第一CEO”之稱的王月。自杜廈創(chuàng)業(yè)一開始，兩人就是親密戰(zhàn)友，一起創(chuàng)建了家世界家居，并一起共事十年之久，而且從出身上看，兩人均出自南開大學(xué)，淵源極深。王月后來由于個(gè)人原因離開家世界，在北京幫助張宏偉創(chuàng)建了東方家園，出任北京東方家園總裁，離開東方家園之后又出任過百安居中國(guó)公司執(zhí)行副總裁兼南方區(qū)總裁，后加盟香江集團(tuán)幫助創(chuàng)建家福特。王月說，“杜廈一開始就是在做資本，從建立的那一天開始就是為了賣，從來沒打算自己做。這里面有一個(gè)很長(zhǎng)的故事，1995年的春天，家世界家居就跟家得寶簽了合作意向書，只是11年后才成交。”王月說當(dāng)初與杜廈決定建建材超市，去國(guó)外學(xué)習(xí)的企業(yè)就是家得寶，“家世界家居每一個(gè)店從形式上就是家得寶的一個(gè)復(fù)制”。而一位跟杜廈多年的摯交也說了類似觀點(diǎn)。“賣了對(duì)杜廈更安全，現(xiàn)在多少民營(yíng)企業(yè)家出事。再說現(xiàn)在正是時(shí)候，能賣個(gè)好價(jià)錢。”

　　據(jù)王月介紹，在這十多年的時(shí)間里，一個(gè)名叫詹姆斯·英格利斯的人一直是家世界與家得寶之間的聯(lián)系紐帶，詹姆斯·英格利斯作為家得寶的創(chuàng)始人之一，曾力主家得寶進(jìn)軍中國(guó)，不幸的是，詹姆斯在家得寶的公司政治斗爭(zhēng)中失勢(shì)。王月說如果沒有這樣的意外，“家世界家居早就賣了”。從行業(yè)特征上講，王月認(rèn)為杜廈這次出售家居也不是下策。“這個(gè)行業(yè)是沒辦法一下子賺到一大筆錢，來解決后來不斷擴(kuò)大的投資問題。選擇這個(gè)行業(yè)就意味著要一直為資金流而奔波、努力、辛苦。賣給家得寶，我覺得他情況會(huì)好得多。”

　　解散洋高管團(tuán)隊(duì)是水土不服還是家族宿命？

　　對(duì)洋高管的辭退是不是一種“通過實(shí)踐來獲得一種新的實(shí)踐方式”，無法求證，但在最近的一次電視媒體節(jié)目中，推崇規(guī)范管理的杜廈開始稱自己為“天津最大的個(gè)體戶”，不再提及他那曾引以自傲的豪華管理團(tuán)隊(duì)。

　　“好的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)，壞的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中淘汰”。這是家世界有關(guān)自己“企業(yè)風(fēng)格”的一句描述，但家世界在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下積極擴(kuò)張，卻又在競(jìng)爭(zhēng)的過程中輸?shù)袅俗约?，從這個(gè)角度來看，杜廈在競(jìng)爭(zhēng)中被打敗了。

　　然而在另一場(chǎng)關(guān)于公司內(nèi)部改革的牌局中，卻很難輕易判斷誰贏誰輸。這是一次綜合性改革，這次改革的結(jié)果就是使得原本看似科學(xué)制衡的公司治理結(jié)構(gòu)被打破了，家世界又重新回到了“家天下”。洋董事會(huì)、洋高管、高管股份，這些看上去極具煽動(dòng)性的因素將在家世界消失。而主持改革的操刀者就是杜廈。“上市計(jì)劃流產(chǎn)了，至少是暫時(shí)擱淺了，社會(huì)輿論公關(guān)活動(dòng)宣告結(jié)束應(yīng)該在預(yù)料之中，”一位不愿透露姓名的財(cái)經(jīng)分析人士如此看待杜廈的改制。“香港證券市場(chǎng)對(duì)上市公司的監(jiān)管有著更高的要求，它不僅需要好看的報(bào)表，還需要豪華的管理團(tuán)隊(duì)以及規(guī)范的董事會(huì)，家世界以前所打造的形象完全迎合了香港資本市場(chǎng)的需求。”“人們永遠(yuǎn)不可能通過思考而形成一種新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過實(shí)踐來獲得一種新的實(shí)踐方式。”這是《執(zhí)行》一書中所講到的道理，在姜汝祥看來，杜廈似乎更善于通過思考來獲得“商業(yè)邏輯”。

　　事實(shí)上，對(duì)于經(jīng)濟(jì)學(xué)家、教授出身的杜廈來說，這是他很容易踩到的思維陷阱。接觸過杜廈的人不難發(fā)現(xiàn)，杜廈始終保持有知識(shí)分子情結(jié)，習(xí)慣于用一種格言式的話語體系來表達(dá)觀點(diǎn)，杜廈知識(shí)結(jié)構(gòu)豐富，在理論造詣上不會(huì)輸給一些知名的學(xué)者。據(jù)此可以大膽地想象，杜廈那種對(duì)職業(yè)化管理的迷戀，對(duì)規(guī)范董事會(huì)的推崇，對(duì)科學(xué)股權(quán)結(jié)構(gòu)的執(zhí)著究竟來源于什么樣的“商業(yè)邏輯”？早在家世界剛剛對(duì)外宣揚(yáng)它的豪華董事會(huì)時(shí)，業(yè)界就有過這樣的質(zhì)疑，認(rèn)為這樣的東西是否會(huì)適應(yīng)國(guó)內(nèi)的公司環(huán)境，說得小一點(diǎn)，這樣的董事會(huì)在家世界內(nèi)部能否尋找到市場(chǎng)，家世界能否為這樣的董事會(huì)提供土壤，都是一個(gè)大問題。

　　杜廈的那位多年摯友也認(rèn)為：“洋高管對(duì)中國(guó)問題，如不放在中國(guó)背景下解決會(huì)有問題。”據(jù)了解，從2005年4月到2006年9月，家世界先后任命了二三十位包括執(zhí)行副總裁在內(nèi)的外籍高級(jí)管理人員。對(duì)此，那位不愿透露姓名的外資家居建材企業(yè)中國(guó)區(qū)總裁認(rèn)為，“應(yīng)該借腦而不應(yīng)該借手。應(yīng)該吸取他們先進(jìn)的知識(shí)、戰(zhàn)略、規(guī)范，根據(jù)中國(guó)的特色加以整合，請(qǐng)實(shí)際的操盤手過來，他們的能力不容置疑，但文化上的差異遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過技術(shù)上的差異，技術(shù)是相通的，但文化是無法相通的，他們不能很快地理解本土市場(chǎng)。”

　　如果這樣的說法成立，那么杜廈顯然是犯了一個(gè)錯(cuò)誤，因?yàn)槟切﹣碜試?guó)外的業(yè)內(nèi)知名人“他們會(huì)把自己當(dāng)作救世主，但你要做救世主，你首先要懂這個(gè)世界”。事實(shí)上，在家世界，洋高管與本土管理團(tuán)隊(duì)之間的沖突不可避免。洋高管的決策在本土管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行過程中遭遇到了消極的抵抗，直接影響到了執(zhí)行力。“他們所拿到的薪金和福利就讓中國(guó)這個(gè)團(tuán)隊(duì)不舒服，但你又不可能給他們同樣的待遇。”“在這種情形下需要解決一個(gè)問題，那就是洋高管與本土高管的分工問題。一般情況下，洋高管應(yīng)該主要負(fù)責(zé)技術(shù)層面的東西，而在真正的管理上還是要實(shí)現(xiàn)本土化管理，這一點(diǎn)百安居就做得比較好，老外只是技術(shù)團(tuán)隊(duì)、經(jīng)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)，中國(guó)人是管理團(tuán)隊(duì)，這種中西合璧的團(tuán)隊(duì)才能雙贏。”王月說。

　　那么這一次杜廈對(duì)洋高管的辭退是不是一種“通過實(shí)踐來獲得一種新的實(shí)踐方式”，我們不得而知，但經(jīng)過幾年嘗試的杜廈這次一定是實(shí)用主義占據(jù)了上風(fēng)。在最近的一次電視媒體節(jié)目中，推崇規(guī)范管理的杜廈開始稱自己為“天津最大的個(gè)體戶”，不再提及他那曾引以自傲的豪華管理團(tuán)隊(duì)。另一種分析意見認(rèn)為，杜廈對(duì)洋高管的辭退是在為兒子掃清障礙，杜廈豐富的閱歷以及特有的人格魅力使得他在與洋高管的溝通中游刃有余，但這很難保證28歲的杜宇村具備這樣的能力，而對(duì)高管股份的回購(gòu)也能在一定程度上集中股權(quán)，剝奪各股東的話語權(quán)，加強(qiáng)杜氏家族的統(tǒng)一管理。不過，從杜廈如今賣掉家世界超市之舉來看，所有的集權(quán)和回歸只不過是為了更好地“解散”。