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　　品牌戰(zhàn)略：精準(zhǔn)的定位、專業(yè)的運(yùn)作

　　對(duì)廠商而言，面對(duì)激烈同時(shí)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，更深刻的理解與把握消費(fèi)者需求，然后給自己品牌確定一個(gè)清晰準(zhǔn)確的定位顯得尤為重要。如何定位？這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。有一位營(yíng)銷專家說得好：產(chǎn)品是用來銷售的，品牌是用來溝通的。一個(gè)偉大的品牌總是具有鮮明的特色與個(gè)性，而且這種特色與個(gè)性與消費(fèi)者的功能需求、精神需求緊密相關(guān)，并能引發(fā)強(qiáng)烈的共鳴，達(dá)到持續(xù)獲利的目的。

　　比如：提到海爾，服務(wù)是最好的；IBM，最好的品質(zhì)；耐克，積極向上、不斷超越自我的象征；波士登，業(yè)界第一，等等……而在我們地板行業(yè)呢？一些雜牌、小的品牌無需提及，位列行業(yè)前幾位的品牌，自己的獨(dú)特定位又是什么呢？我想，只有自己能說清楚，行業(yè)內(nèi)部都可能說不太清楚，更何況普通的消費(fèi)者呢？這不是某個(gè)企業(yè)的過錯(cuò)，而是我們整個(gè)行業(yè)在發(fā)展階段必然要經(jīng)歷的過程。

　　現(xiàn)階段，正是需要突破的時(shí)刻。例如，宏耐作為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，今年的三月七日，我們?cè)谥邢麉f(xié)的大力支持下，成立了宏耐全國消費(fèi)者權(quán)益保障中心，并建立伍佰萬消費(fèi)者權(quán)益保障基金進(jìn)行先行賠付，確保消費(fèi)者購買宏耐產(chǎn)品無后顧之憂，利益不受損害。也許將來有一天，消費(fèi)者提到宏耐時(shí)，就會(huì)說，宏耐是業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者，是地板行業(yè)內(nèi)服務(wù)最好的，那我們的目的就達(dá)到了。

　　當(dāng)然，我們不僅僅是說說而已，是要確確實(shí)實(shí)付諸行動(dòng)的，并且要長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，品牌定位才會(huì)形成，才會(huì)讓消費(fèi)者產(chǎn)生聯(lián)想。否則，當(dāng)消費(fèi)者用鈔票投票時(shí)，你的品牌就會(huì)被放棄。此外，當(dāng)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略確定以后，如何運(yùn)作？也是我們行業(yè)內(nèi)眾多企業(yè)必然要面臨的實(shí)際問題。眾所周知，地板行業(yè)在國內(nèi)的發(fā)展僅僅十幾年的歷史，由于管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏、從業(yè)人員素質(zhì)的低下等諸多問題嚴(yán)重制約了企業(yè)的持續(xù)化、規(guī)范化的發(fā)展，這都是我們需要迫切解決的問題。方法有二，第一，通過企業(yè)內(nèi)部管理的科學(xué)化、流程化、信息化，提供良好的工作氛圍與發(fā)展平臺(tái)，吸引人才加盟，提升企業(yè)員工整體素質(zhì)；第二，借用外腦，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

　　我們要跳出原有的思維模式，擺脫經(jīng)驗(yàn)主義的桎梏，從作坊式管理、蛙跳式營(yíng)銷向規(guī)范化、專業(yè)化運(yùn)作模式過渡。比如，與國內(nèi)外知名的策略公司合作，協(xié)助公司做好品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。這已經(jīng)是在別的行業(yè)的品牌為我們作了很好的示范，而且也被證明是行之有效的，無需置疑。

　　渠道戰(zhàn)略：深耕與拓展

　　十多年來，地板行業(yè)的渠道模式相對(duì)比較單一，就目前行業(yè)渠道的現(xiàn)狀，我認(rèn)為，需要從2個(gè)方面著手解決，第一，渠道深耕，所謂深耕，其實(shí)就是在自己的優(yōu)勢(shì)區(qū)域繼續(xù)深化、強(qiáng)化，確立企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，這樣，銷量與利潤(rùn)才會(huì)有保證，區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商伙伴的利益才會(huì)有保證，達(dá)到廠家與經(jīng)銷商的共贏目的，就會(huì)形成一個(gè)良性循環(huán)，強(qiáng)者愈強(qiáng)。隨著三、四級(jí)城市地板消費(fèi)意識(shí)的提升，有的廠家看到了新的商機(jī)，于是不管芝麻西瓜，都一齊抓。這種四面出擊的方式，對(duì)資源整合的要求很高，而業(yè)內(nèi)具備這種要求的企業(yè)少之又少。

　　目前比較現(xiàn)實(shí)可行的就是集中有限的資源，在迅速擴(kuò)張銷售網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化自己的優(yōu)勢(shì)區(qū)域，做到區(qū)域市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)先，至于渠道下沉、扁平化，并不是不可做，而是要先評(píng)估，要慎做；第二，渠道拓展。眾多的地板企業(yè)集中于建材城與建材超市廝殺，尤其是建材超市，眾多企業(yè)打著塑造品牌的旗號(hào)，為建材超市作嫁衣，為什么？說到底，這是品牌博弈的結(jié)果。首先是因?yàn)槲覀兊钠放朴绊懥τ邢?，在家居超市巨頭面前沒有太多的談判砝碼，其次，是由于我們的銷售渠道有限，對(duì)廠家而言，除此二者之外，沒有太多的選擇，要想改變不利的局面，通俗地講，“打鐵還須自身硬”。例如，在國美與格力的商業(yè)博弈中，格力最終勝出，這其中固然有格力自身品牌強(qiáng)大影響力的作用，但格力堅(jiān)實(shí)的自建銷售渠道網(wǎng)絡(luò)則是其手中最重要的砝碼。

　　同時(shí)，企業(yè)在選擇渠道模式時(shí)，也要綜合考慮自身的資源配置、人力成本、運(yùn)營(yíng)成本以及品牌定位是否符合。假如你的品牌定位于高端，選擇建材超市，是否是最佳選擇，我認(rèn)為有待商榷。建材超市在國外本身就是定位于普通大眾，而非高端人群，只是由于剛進(jìn)入國內(nèi)，好像是面向中高端人群，但隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及建材超市本身經(jīng)營(yíng)的特性，其最終會(huì)回歸到本質(zhì)。所以，企業(yè)在選擇自己的核心渠道時(shí)，要審時(shí)度勢(shì)，要綜合分析自己，要結(jié)合自己的企業(yè)現(xiàn)狀選擇適合自己的渠道，要讓品牌定位與渠道特性相匹配，否則，受傷的總是你。

　　國美與格力的案例給我們很多啟示，加強(qiáng)渠道創(chuàng)新的能力很重要，加強(qiáng)渠道的掌控力更重要，比如借助網(wǎng)絡(luò)的力量，做好網(wǎng)絡(luò)集采與網(wǎng)絡(luò)在線銷售，降低對(duì)傳統(tǒng)渠道的依賴；與各地經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，謀求共贏，增強(qiáng)自身的渠道掌控力。這樣才能將自己的命運(yùn)握在自己手里，才是真正的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之道。

　　長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略：劍指未來

　　二十多年前，鄧小平同志在上海的一句話：“計(jì)算機(jī)要從娃娃抓起”，促使中國的IT行業(yè)飛速發(fā)展，到目前幾乎與世界同步；一部《藍(lán)貓?zhí)詺馊枴疯T就了藍(lán)貓品牌的兒童王國；《海爾小兄弟》動(dòng)畫片整整影響了一代人，并最終轉(zhuǎn)化為海爾忠實(shí)的消費(fèi)者，也成就了海爾輝煌的今天。這就是戰(zhàn)略眼光。地板行業(yè)是低關(guān)注度行業(yè)，消費(fèi)者只有在需要購買時(shí)才會(huì)注意相關(guān)的信息。這是我們行內(nèi)人士的共識(shí)，所有的營(yíng)銷推廣也是基于這樣一個(gè)共識(shí)。但別忘了，每個(gè)人都要長(zhǎng)大，每個(gè)人都要成家立業(yè)、絕大多數(shù)人都有置業(yè)裝修的那一天，那么，我們?cè)囅?，如果在需求之前就第一個(gè)將企業(yè)品牌傳達(dá)給消費(fèi)者，等將來有一天，當(dāng)他的需求轉(zhuǎn)化為購買行為時(shí)，結(jié)果將會(huì)怎樣？答案是不言而喻的。

　　所以，我們?cè)讷@取眼前利益的同時(shí)，不要抱著教條的目標(biāo)客戶營(yíng)銷原理，做著短視的行為；要有戰(zhàn)略的思想，把眼光放得遠(yuǎn)一點(diǎn)、再遠(yuǎn)一點(diǎn)、再遠(yuǎn)一點(diǎn)……你的收獲將會(huì)出乎想象。