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　　中國零售業(yè)按照經營區(qū)域范圍來劃分，主要包括以家樂福、沃爾瑪為代表的跨國零售巨頭、以華聯(lián)、物美為代表的全國性的本土零售企業(yè)，和以新一佳、人人樂為代表的區(qū)域性零售企業(yè)。無論從資金、人才，還是規(guī)模等方面來看，區(qū)域性零售企業(yè)都處在弱勢地位，競爭力明顯不強；從中國零售企業(yè)未來的發(fā)展方向來看，跨國性的零售巨頭和全國性的本土零售企業(yè)將是中國零售業(yè)的主要發(fā)展方向。

　　麥肯錫甚至大膽預測：在未來三年至五年內，中國60%的零售市場將由三家至五家世界級零售巨頭控制，30%的市場將由全國性的零售巨頭控制，剩下不到10%的市場則掌握在區(qū)域性零售企業(yè)手中。

　　未來中國的零售業(yè)將會是一個以多個全國性零售企業(yè)壟斷競爭的局面，區(qū)域性零售企業(yè)將會面臨嚴重的生存危機。區(qū)域性零售企業(yè)生存的關鍵在于區(qū)域性零售企業(yè)以何種戰(zhàn)略發(fā)展的眼光來看待當前中國零售業(yè)的現(xiàn)狀以及面臨的困境。

　　中國零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

　　一個國家和地區(qū)的零售業(yè)發(fā)展有著三個必經階段：即擴張階段、效益提升階段和差異化階段，總體上看，中國零售業(yè)當前正處于第一個發(fā)展階段。

　　在這一階段，具體又可以細分為兩個小階段：2004年12月中國零售業(yè)全面對外開放之前，出于對本土零售業(yè)發(fā)展的保護，外資零售巨頭在中國的發(fā)展緩慢，除了家樂福等少數(shù)外資零售巨頭通過“曲線救國”方式進入中國市場外，大部分外資零售巨頭在中國的發(fā)展都處于試探性階段。而這一時期部分本土零售企業(yè)充分利用政策優(yōu)勢，從地方性的區(qū)域零售企業(yè)逐步發(fā)展為全國性的零售巨頭。

　　隨著中國零售業(yè)全面對外開放，外資零售巨頭以閃電般的速度在中國市場“跑馬圈地”，除了以“遍地開花”之法在全國各地大開新店外，還利用資本運作手段通過收購本土零售企業(yè)迅速布局。

　　以家樂福為例，其在中國的布局可謂是“無所不用其極”，先以曲線方式進入中國市場后，目前在國內的門店數(shù)量已經達到72家，預計2007年全年在中國新開賣場15-20家，總店數(shù)量將接近一百家；除了遍及北京、上海、廣州、深圳等一線條城市外，還深入到中西地區(qū)以及部分二線城市；同時，家樂福還開始利用資本手段嘗試進行了其在中國的第一筆收購案，成功接手民營企業(yè)家劉永好旗下的樂客多上海門店；此外，家樂福集團旗下的冠軍生鮮超市，2007年還打算在中國開店10到15家。與此同時。沃爾瑪、易初蓮花、麥德龍也不甘示弱而緊隨其后進行大肆擴張。

　　在外資零售企業(yè)大踏步圈地布局之際，內資零售企業(yè)迫于生存壓力也不得不加快了擴張步伐。百聯(lián)集團通過收購大商股份基本完成了其在北方市場的完整布局，旗下?lián)碛新?lián)華超市、華聯(lián)超市、東方商廈、第一百貨、華聯(lián)商廈、好美家建材等一批享譽國內外的知名超市、百貨店和專賣店；物美集團也通過收購新華百貨，加快拓展西部市場。

　　總體說來，內外資零售巨頭在全國各地的迅速擴張，已經深深地威脅到一些區(qū)域性零售企業(yè)的生存底線。對此，抱著“與其等死，不如找死，或許尚有一線生機”的思想，以銅鑼灣、蘇果超市等為首的區(qū)域零售企業(yè)也開始了全國擴張路線。

　　然而區(qū)域零售企業(yè)的全國擴張之路畢竟不可能一帆風順，普爾馬斯特最后只落的一個被收購的下場、銅鑼灣也陷入了資金短缺，進退維谷的困境……

　　相對于跨國和全國性零售企業(yè)的擴張布局來說，區(qū)域零售企業(yè)的全國性擴張面臨著幾大發(fā)展“瓶頸”，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　資本是企業(yè)實施擴張戰(zhàn)略的第一要素，沒有資本的擴張無疑于竭澤而漁、飲鳩止渴。商業(yè)發(fā)展史上遠有“安然事件”，近有“格林科爾系崩塌”和“德隆內幕”的前車之鑒。對于家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y零售巨頭，以及華聯(lián)、物美等內資零售大鱷來說，其全國擴張之路，要么擁有企業(yè)集團的雄厚實力，要么依靠自身多年的資本積累，為其擴張?zhí)峁┰丛床粩嗟馁Y本支撐。而這一切對于區(qū)域性零售企業(yè)來說都是一件“遙不可及”奢望，沒有雄厚資本支撐的盲目擴張最終只能步向銅鑼灣等零售企業(yè)的后塵。

　　零售行業(yè)人才的匱乏有著時間上和理論上的必然；時間上，中國零售業(yè)發(fā)展歷史較短，近年來又走了一條超常規(guī)的發(fā)展道路，這使得零售人才培養(yǎng)脫節(jié)在時間上具有必然性；理論上，零售行業(yè)需要的是既懂得零售業(yè)，又要懂得管理、采購、財務、信息、運輸?shù)榷鄠€環(huán)節(jié)的中高級復合型人才，這種人才在中國不僅在零售行業(yè)缺少，其他行業(yè)同樣也缺少。

　　對于區(qū)域零售企業(yè)來說，無論在發(fā)展舞臺，還是薪酬方面，相對于零售巨頭來說都缺乏吸引力；同時，區(qū)域性零售企業(yè)本身在發(fā)展過程中也缺乏對人才的培養(yǎng)，大多數(shù)區(qū)域零售企業(yè)都沒有建立起完整的人才培養(yǎng)機制。因此，無論從行業(yè)還是具體到企業(yè)，區(qū)域零售企業(yè)的全國擴張都面臨著人才“瓶頸”制約。

　　武學中自古以來就有內功和外功熟重熟輕之爭，對于企業(yè)來說同樣存在如此的矛盾，究竟是企業(yè)發(fā)展速度重要還是企業(yè)內部管理重要？中國的特殊情況使得企業(yè)發(fā)展一直都是先講究速度后注重管理。盛大、國美等企業(yè)就是其中的典型代表，他們都是先抓住行業(yè)的機會迅速發(fā)展起來，規(guī)模大了之后才意識到內部管理的重要性。

　　但以這樣一種思維來發(fā)展零售企業(yè)卻面臨考驗，零售企業(yè)多以連鎖經營形式迅速擴張，連鎖經營要求保證統(tǒng)一的經營理念、企業(yè)識別、商品服務、經營管理和擴張滲透。區(qū)域零售企業(yè)的全國性擴張如果不具備強大的管理能力，則就不能保證夠通過連鎖經營實現(xiàn)迅速統(tǒng)一擴張滲透。而現(xiàn)實的情況是，盲目追求擴張的區(qū)域零售企業(yè)多半不具有強大的管理能力，面臨著擴張與管理不匹配的現(xiàn)狀。

　　區(qū)域零售企業(yè)的出路

　　區(qū)域零售企業(yè)要通過全國性擴張實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，則必須解決上述三個方面的“瓶頸”問題，否則就只能是自尋死路，為之“找死”。

　　然而對于沒有能力進行全國性滲透擴張的區(qū)域性零售企業(yè)來說，是否就只能“等死”呢？答案自然也是否定的。西方諺語和中國古人均給出了答案，“條條道路通羅馬”、“你有過墻梯，我有張良計”。

　　理論上講，擴張、效益提升和差異化這三個階段是有著嚴格的先后順序和時間界限的，實現(xiàn)規(guī)模經營后注重效益提升，最后實施差異化經營。然而打破這一時間順序的定勢，就為區(qū)域零售企業(yè)找到了另外一條出路：立足區(qū)域市場，注重效益提升，實施差異化經營，最后實現(xiàn)規(guī)模擴張。

　　德國阿迪超市正是從這一條路上走出來的佼佼者，而德國流傳的一個笑話更是說明阿迪超市的成功之處——男人都去但從來不說的地方是紅燈區(qū)，女人都去但從來不說的地方是阿迪超市。阿迪超市正是一個立足區(qū)域市場，精耕細作，然后遍及德國的本土零售企業(yè)，它甚至將號稱世界第一、不可一世的零售巨頭沃爾瑪在德國市場上徹底打敗。

　　在中國國內市場上也不乏其人，天津家世界就是其中的立足區(qū)域市場的零售企業(yè)代表。在家世界總裁杜廈看來，在較短時間內集中某一城市，迅速成為當?shù)刈畲蟮牧闶燮髽I(yè)比銷售總額的增加更重要，也比排名先后要重要得多。杜廈堅持認為：“我們從不因為某一個地方有一個開店的機會就跑過去，白給都不要，這需要定力”、“堅守二線城市”、“以城市為中心向周邊輻射”、“2008年前不過長江！”。正是采取了這種立足區(qū)域市場、精耕細作的發(fā)展戰(zhàn)略，家世界在天津等北方地區(qū)獲得了先發(fā)優(yōu)勢。

　　然而區(qū)域零售企業(yè)要實現(xiàn)這樣區(qū)域先發(fā)優(yōu)勢，也并非一件“輕而易舉”之事，這需要區(qū)域零售企業(yè)做好幾個方面的工作。

　　1、拒絕“跑馬圈地”的誘惑、深度精耕細作區(qū)域市場

　　零售大鱷的迅速擴張形勢是逼人的，而“跑馬圈地”帶來的銷售額增長誘惑是立竿見影的，區(qū)域零售企業(yè)必須堅守既定戰(zhàn)略，抵御住外界的重重誘惑。必究零售大鱷的處處擴張必然導致其不能對某一區(qū)域市場進行深入耕作，區(qū)域零售企業(yè)就必須抓住零售大鱷們留下的縫隙插針，深入到區(qū)域市場。例如可以利用區(qū)域市場范圍狹小的特點，就地采購，盡量降低物流成本；又如在選址上，通過科學計算和預測，完成區(qū)域市場的嚴密布局，抵御外敵入侵，培養(yǎng)消費者購買習慣。

　　2、產業(yè)關聯(lián)適度多元化，降低經營風險

　　相對于零售大鱷們的“遍地開花、遍地結果”的策略，區(qū)域零售企業(yè)面臨著“一子落錯、滿盤皆輸”的高度集中風險。為此，區(qū)域零售企業(yè)可以采取產業(yè)關聯(lián)的適度多元化，向產業(yè)鏈上下游進行擴張。例如在上游可以實施自有品牌策略、或者根據(jù)消費者要求設計產品，甚至自己直接進行產品制造；下游可以為消費者進行送貨、安裝、售后服務、維修等深入到消費者日常生活中的多元化策略。

　　3、建立特色的內部人才培養(yǎng)體系，結合引進外部新鮮血液

　　零售業(yè)效益的提升和差異化競爭最終將會落點到零售人才的競爭上，因此如何培養(yǎng)自身的人才優(yōu)勢成為區(qū)域零售企業(yè)對抗零售大鱷的決勝關鍵。區(qū)域零售企業(yè)在人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、薪酬競爭方面無法跟零售大鱷相提并論，贏的關鍵在于“特色”二字上下功夫，重點在于形成一個完整的人才培養(yǎng)體系。

　　例如盡管是相似的人才培養(yǎng)體系，但是可以融入?yún)^(qū)域零售企業(yè)獨特的企業(yè)文化，具體操作上形成如盡量使用本地零售人才、員工相關家屬或朋友優(yōu)先獲得在相關企業(yè)工作機會等特色的人才體制。但在這一過程中也要注意引進外部新鮮血液，防止由于人才過于本土化造成的小團體主義。

　　區(qū)域零售企業(yè)無論是采取全國性擴張還是精耕細作區(qū)域市場，并無優(yōu)劣之分。關鍵在于根據(jù)自身的發(fā)展水平，制定出自己的發(fā)展戰(zhàn)略，避免盲目給風，貪多求快而將自身陷入萬劫不復的境地。