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　　從貼牌到自主品牌的距離

　　在OEM(委托生產(chǎn)或代工生產(chǎn)，通稱貼牌)之路上大顯身手之后，歐莎衛(wèi)浴決心在水龍頭領(lǐng)域開創(chuàng)自己的品牌天地，而擺在它面前的則是消費(fèi)者對國際品牌的近乎毫無理由的全盤接受，以及對中國自主品牌的近乎毫無理由的全面懷疑，這種中外有別的商業(yè)認(rèn)同會(huì)不會(huì)再次扼殺一個(gè)民族品牌的艱難成長？

　　初春的順德像很多中國南方城市一樣，不停地在陰霾和晴朗之間變換著自己的面孔。這個(gè)曾經(jīng)連續(xù)六年位居中國百強(qiáng)縣榜首的地級市在2002年被劃歸佛山，從而變成了一個(gè)區(qū)，但這并沒有降低它在珠三角經(jīng)濟(jì)圈的明星色彩：格蘭仕依然拿著“順德造”的城市名片行走于國內(nèi)和國際兩個(gè)市場；科龍因?yàn)楹Ｐ诺慕槿攵患挠枇诵碌钠诖拖胂螅桓哂邢笳饕饬x的是，當(dāng)?shù)氐捻樀氯诉€是熱衷于自己當(dāng)老板，盡管很多時(shí)候他們的企業(yè)不足十人。這種獨(dú)特的商業(yè)地緣脈絡(luò)讓許多當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在不停地變換或?qū)ふ抑约旱纳矸菡J(rèn)同：它們渴望走出去，但又不能擺脫已經(jīng)在當(dāng)?shù)厣l(fā)芽的政經(jīng)紐帶。

　　對于那些一心要打造國際品牌的順德企業(yè)來說，實(shí)踐的難度要比想象的大得多。如何擺脫“跨國公司在華生產(chǎn)、加工基地”的低端形象，是這些雄心勃勃的企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)貼牌給這些企業(yè)帶來源源不絕的生存資本之后，也給它們戴上了似乎連金箍棒也撬不動(dòng)的緊箍咒——自主品牌似乎始終是個(gè)可望不可及的夢想。

　　“在品質(zhì)都差不多的情況下，市場還是很難認(rèn)可和接受自主品牌。”歐莎(中國)營銷管理中心總經(jīng)理蘇麗華對《當(dāng)代經(jīng)理人》表示。作為歐莎衛(wèi)浴的創(chuàng)始人，蘇麗華可以說見證了中國衛(wèi)浴五金行業(yè)發(fā)展的每個(gè)腳印。“盡管國內(nèi)市場上到處充斥著‘中國制造’，但真正占據(jù)有利地位并獲得豐厚利潤的洋牌子，”蘇麗華激動(dòng)地說，“歐莎衛(wèi)浴的目標(biāo)是躋身國際一線品牌。”對于已經(jīng)在產(chǎn)品品質(zhì)方面迎頭趕上國際品牌的歐莎來說，無論是回頭看還是向前看，道路都不平坦。

　　抉擇：抽身OEM

　　在歐莎衛(wèi)浴新落成的辦公大樓展覽室里，陳列著這家順德企業(yè)從無到有、從小到大的發(fā)展歷程。黑白相框里記載了那兩間作坊式的老廠房，蘇麗華和她的丈夫就是在這里開始了創(chuàng)業(yè)之旅。

　　“最初我們并沒有涉足日后的拳頭產(chǎn)品——各種水龍頭，而是主做任何水龍頭都不可缺少的核心部件——閥芯。”讓蘇麗華倍感驕傲的是，他們生產(chǎn)的閥芯幾乎是當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)一項(xiàng)革命性的產(chǎn)品：陶瓷閥芯。“這是對傳統(tǒng)的橡膠(21800，-50，-0.23%)閥芯的徹底顛覆，在國內(nèi)我們是第一家。”蘇說，這要得益于她那專注于產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)的老公，正是這位具有專業(yè)技術(shù)背景的董事長何應(yīng)廣的專研和堅(jiān)持，讓歐莎的閥芯迅速成為市場的寵兒。

　　閥芯的走俏并不僅僅是因?yàn)槭袌龅目瞻?，更在于蘇麗華夫婦對產(chǎn)品品質(zhì)的嚴(yán)格把關(guān)。很快，這家零配件制造商就引起了成品品牌的興趣，他們主動(dòng)提出要蘇麗華接手OEM產(chǎn)品的制造。而蘇麗華當(dāng)時(shí)有兩個(gè)選擇：一是憑借在閥芯領(lǐng)域的先行優(yōu)勢繼續(xù)專注地做下去，這樣無論對她和丈夫還是對于員工，日子都會(huì)很滋潤；再有就是把產(chǎn)品鏈往上延伸，涉足OEM，但這樣無疑會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　“既然我們已經(jīng)掌握了水龍頭最核心的部件生產(chǎn)技術(shù)，那還有什么擔(dān)心的呢？對于OEM，我和丈夫都認(rèn)為可以一試。”蘇麗華回憶說，當(dāng)時(shí)他們唯一的擔(dān)心就是能否不斷接到訂單。

　　事后證明，蘇麗華這種擔(dān)心是沒有必要的。恰恰相反，真正讓她擔(dān)心的是如何滿足像雪片一樣飛來的訂單。“當(dāng)時(shí)資金回籠很慢，這就很大地制約了我們的生產(chǎn)進(jìn)度，”蘇麗華回憶說，這種狀況一度讓她壓縮訂單，甚至對手下下達(dá)了每月最多兩單的限令。但緩解這種壓力的關(guān)鍵還在于讓客戶理解OEM企業(yè)的資金困境，為了加強(qiáng)與客戶之間的交流，何應(yīng)廣頻頻接受客戶的請求，去解決一些售后方面的技術(shù)性難題。“這本不是我們的工作范疇，但為了拉近與客戶之間的距離，特別是盡快回收資金，我們做了只有自主品牌才愿意做的事情。”在蘇麗華看來，這種情感營銷不僅有效地破解了現(xiàn)實(shí)難題，而且也為他們?nèi)蘸蟠罱ㄗ灾髌放品e累了重要經(jīng)驗(yàn)。

　　事實(shí)上，在由貼牌制造商轉(zhuǎn)型為自主品牌制造商的過程中，一個(gè)蘇麗華不得不面對的問題還是如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系。“歐莎衛(wèi)浴實(shí)際上是我們剛剛創(chuàng)建不久的品牌，創(chuàng)業(yè)伊始，我們一直用的是‘美潔’公司及其品牌，這也是一個(gè)在OEM領(lǐng)域眾所周知的品牌，”蘇麗華介紹，當(dāng)他們剛開始自建品牌的時(shí)候，用的是美潔。“這就與原有的OEM品牌產(chǎn)生了沖突，因?yàn)樗麄兌际且患夜镜?，所以我們的OEM客戶就開始把我們從一個(gè)伙伴變成一個(gè)競爭對手來看待。”

　　不可避免，以“美潔”為品牌的一系列衛(wèi)浴五金產(chǎn)品的誕生導(dǎo)致了美潔公司在OEM領(lǐng)域大量客戶和訂單的流失。怎么辦？在2002年的時(shí)候，蘇麗華與何應(yīng)廣決定，單獨(dú)再成立一個(gè)公司并創(chuàng)建一個(gè)新的品牌，這就是后來的歐莎(中國)營銷管理中心以及歐莎衛(wèi)浴產(chǎn)品。

　　“這樣就可以與美潔公司區(qū)別開來，美潔制作為生產(chǎn)基地，為國內(nèi)外客戶做貼牌，當(dāng)然，這些客戶也包括歐莎，”蘇麗華說，這種模式可能只有在中國才有：“沒辦法，一方面要想獲得更多的利潤就必須有自己的品牌附加值，另一方面要達(dá)到這個(gè)目的就必須讓OEM成為暫時(shí)的提款機(jī)，自主品牌不僅僅是技術(shù)和產(chǎn)品的問題，更多的是資金的問題”。

　　困惑：品牌與出身

　　在歐莎的展覽大廳的墻上，一面是歐莎已經(jīng)注冊商標(biāo)的所在國國旗匯總，一面是讓美潔貼牌的著名企業(yè)的LOGO(標(biāo)識)匯總。這讓人看上去多少有些滑稽，但對于蘇麗華來說，這并沒有什么值得大驚小怪的。“雖然很多國際一線品牌都是由我們來貼牌制造的，同時(shí)我們也有自己的品牌，但這并不妨礙我們對他們的尊重。”一個(gè)細(xì)節(jié)佐證了蘇麗華的這種態(tài)度。在歐莎辦公大樓的每一間男廁所里，小便池的上方使用的都是TOTO的感應(yīng)器，當(dāng)記者問蘇麗華，如果之前裝修的時(shí)候歐莎也生產(chǎn)感應(yīng)器，但在品質(zhì)上還無法與TOTO比肩，你會(huì)安裝哪個(gè)時(shí)，蘇麗華幾乎斬釘截鐵回答：只要比我們品質(zhì)卓越，哪怕是最大競爭對手的牌子，我們也要用！

　　這種開放的心態(tài)還表現(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與研發(fā)上。盡管目前歐莎已經(jīng)有了一支比較成熟的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，但為了滿足不斷變換的客戶需求，特別是應(yīng)對來自國際一線品牌的競爭，歐莎把大量設(shè)計(jì)工作外包給了海外的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。在蘇麗華看來，這樣保證了歐莎能夠始終跟上國際一線品牌產(chǎn)品的步伐。在香港，在歐洲，都有歐莎的合作伙伴，不斷為歐莎產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)出謀劃策。

　　一位歐莎內(nèi)部人士說，目前在衛(wèi)浴五金行業(yè)，國內(nèi)也有所謂的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，比如說單位生產(chǎn)合格率，但如果歐莎亦步亦趨地跟著這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)走，那永遠(yuǎn)也不會(huì)躋身世界一流產(chǎn)品的行列。“我們從一開始就瞄準(zhǔn)國際大品牌，只有在他們身上才能看到我們的不足，”蘇麗華說，歐莎目前擔(dān)心的不是自己，而是國內(nèi)整個(gè)行業(yè)的不成熟，或者是不規(guī)范。“這是一個(gè)存在盲點(diǎn)的行業(yè)，對于進(jìn)入者而言既存在機(jī)遇，也存在標(biāo)準(zhǔn)乃至政策層面的風(fēng)險(xiǎn)。”一位業(yè)內(nèi)人士告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》。

　　在這種背景下，蘇麗華和她的歐莎面臨的困境是如何讓自己已經(jīng)具備一定品質(zhì)的產(chǎn)品被市場接受。一個(gè)根本性問題是，由同一家企業(yè)生產(chǎn)的同一件產(chǎn)品，為什么貼上外國牌子就要比國產(chǎn)牌子受歡迎？“普通消費(fèi)者接受一個(gè)新的品牌肯定需要一個(gè)時(shí)間過程，這一點(diǎn)我們非常理解，但當(dāng)很多酒店準(zhǔn)備采購我們的產(chǎn)品時(shí)，交易往往會(huì)被卡死在主管單位，比如說旅游局，他們會(huì)認(rèn)為外國品牌才值得信賴，”蘇麗華苦笑道，“要知道，這些國外品牌也是我們貼牌生產(chǎn)的??！”

　　無奈之下，歐莎選擇了“兩手抓、兩手都要硬”的策略，在發(fā)掘國內(nèi)市場的同時(shí)，歐莎也不忘開拓國際市場。在接受《當(dāng)代經(jīng)理人》專訪的前一天，蘇麗華剛剛從法蘭克?；貋恚⒓恿诉@個(gè)行業(yè)規(guī)格最高的法蘭克福展覽會(huì)，用她的話說，和老外打交道很痛快，“因?yàn)樗麄儐蔚吨比耄褪强茨愕漠a(chǎn)品好不好。”平時(shí)，蘇麗華也會(huì)在辦公室等待來自德國、西班牙或者韓國的客戶。“我現(xiàn)在每天見得外國人比中國人還要多，”蘇笑著說。

　　探索：品牌與管理

　　經(jīng)過多年的商業(yè)打拼，蘇麗華深知，打造一個(gè)國際品牌絕不是打造一個(gè)產(chǎn)品那么簡單，特別是對于以勞動(dòng)密集型著稱的制造業(yè)來說，如何調(diào)動(dòng)人的積極性，同樣也是關(guān)鍵。到目前為止，歐莎的管理團(tuán)隊(duì)可以說是來自五湖四海，但以嚴(yán)厲出名的蘇麗華在同事眼里也同樣具有女性管理者獨(dú)有的柔情。公司一位副總在會(huì)上與蘇麗華激烈爭吵之后，原以為這個(gè)“強(qiáng)勢的女上司”會(huì)給自己上“小鞋”，沒想到，晚上這位副總居然收到了蘇麗華的一條短信。“他并沒有直接道歉，因?yàn)闃I(yè)務(wù)上的爭論有時(shí)候很難用對錯(cuò)定義，但我能感受到她對我的關(guān)心和真誠。”這位副總回憶說。

　　基層員工更是蘇麗華不曾遺忘的一部分，每當(dāng)有員工過生日，公司都會(huì)為他組織小Party，蘇麗華也是盡量參與其中。由于廠區(qū)距離城區(qū)較遠(yuǎn)，一般員工都是工作生活在廠區(qū)，因此這就給員工的休閑購物帶來不便。為此，歐莎每周三、六都會(huì)有班車，專門接送員工到市區(qū)購物玩樂。在蘇麗華看來，企業(yè)應(yīng)該盡可能給員工以家的感覺，這樣他們才能對自己的工作和手中的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，“品牌不是喊出來的，是做出來的”。

　　當(dāng)被問及一個(gè)女性管理者與一個(gè)男性管理者有何區(qū)別時(shí)，蘇麗華“狡猾”地回答：除了付出比男人多，其他沒什么區(qū)別。在很多時(shí)候，蘇麗華并不愿意用自己女性的身份去爭取額外的利益，相反，她還認(rèn)為應(yīng)該“照顧”男士們。在與女同事們歡度了幾次“三？八”節(jié)之后，為了表示男女平等，蘇麗華在歐莎創(chuàng)立了“二？八”男人節(jié)。“她始終相信一個(gè)女企業(yè)家與一個(gè)男企業(yè)家沒有什么本質(zhì)的區(qū)別，因而，在對待員工的問題上，她也認(rèn)為一個(gè)男企業(yè)家能做的，一個(gè)女企業(yè)家也應(yīng)該做到。”在一位下屬看來，蘇麗華在身份認(rèn)同的問題上頗為“固執(zhí)”。

　　這種“固執(zhí)”也曾讓她的老公何應(yīng)廣領(lǐng)教過。當(dāng)初在關(guān)于美潔做不做自主品牌的問題上，夫妻倆也存在嚴(yán)重分歧，在何應(yīng)廣看來，OEM足以保證公司舒舒服服的活下去了，何必勞民傷財(cái)?shù)厝ヅ灾髌放颇兀康K麗華依然堅(jiān)持，經(jīng)過了一年多的時(shí)間，作為董事長的老公眼看實(shí)在拗不過作為總經(jīng)理的老婆，才默然接受“已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)”。

　　從這種性別上的身份認(rèn)同出發(fā)，蘇麗華把“固執(zhí)”的一面延續(xù)到了貼牌與自主品牌的問題上。“既然我們能在貼牌領(lǐng)域做得很好，為什么就不能涉足自主品牌？我認(rèn)為我們在技術(shù)上已經(jīng)具備了自主品牌的要求，現(xiàn)在關(guān)鍵是讓消費(fèi)者接受我們的產(chǎn)品品質(zhì)，當(dāng)然，做到這一點(diǎn)甚至要比技術(shù)研發(fā)上的突破更艱難，在很大程度上這體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)的軟實(shí)力，比如說有效管理，”在蘇麗華看來一個(gè)自主品牌就是一張全球化時(shí)代里的商業(yè)身份證，“我們不想當(dāng)無業(yè)游民，我們要?dú)W莎的身份證既是中國的，又是全球通用的。”蘇麗華充滿期待地說。

　　自主品牌的“局”

　　從OEM到ODM的距離

　　當(dāng)Lenovo把IBM替換掉，這算不算另一種形式的貼牌？

　　對于廣大中國制造商來說，貼牌(OEM)從來都不是一件需要賣弄和張揚(yáng)的事情，即使聯(lián)想把IBMPC徹底收歸囊中并換上自己的標(biāo)識，它也清楚，自己的品牌價(jià)值仍然無法達(dá)到“因需而變”的同步效果。在挑剔的市場觀察家眼里，聯(lián)想不過是一個(gè)“把自己的名字貼在別人的產(chǎn)品上的中國制造商”，更糟糕的是，連了解這一點(diǎn)的消費(fèi)者也是少之又少——他們傾向于這樣一種觀點(diǎn)：Lenovo把IBM“貶值”了，或者干脆問：Lenovo是誰？

　　難道這就是中國品牌的宿命？

　　類似的故事還有上汽之于英國羅孚、明基之于德國西門子、TCL之于法國湯姆遜，這些故事或者剛剛開始或者已經(jīng)謝幕，但有一點(diǎn)是共通的：到目前為止令人鼓舞的情節(jié)還未出現(xiàn)，更別提皆大歡喜的結(jié)局了。盡管很多人會(huì)把上述案例歸結(jié)為戰(zhàn)略上的冒失，但透視這些并購行為的背后，我們會(huì)看到一個(gè)崛起中的商業(yè)中國的真正雄心：在《福布斯》每年評出的全球最具價(jià)值品牌100強(qiáng)中，中國公司所占比例顯然與中國在新世紀(jì)的“全球熱度”無法成正比，所以，當(dāng)劉翔、姚明、章子怡、少林寺乃至“MadeinChina”不斷成為中國新形象之后，楊元慶、李東生、張瑞敏們有理由相信，下一個(gè)出場者應(yīng)該是“ChinaBrand”。在他們看來，中國企業(yè)的商業(yè)進(jìn)程應(yīng)該和人類歷史一樣，是按照螺旋式軌跡上升的。顯然，在某種程度上這種邏輯也暗合了所有有關(guān)從貼牌到自主品牌的中國式想象。

　　毫不夸張地說，從來沒有一個(gè)商業(yè)名詞像“中國制造”這樣，給三十年來中國企業(yè)的國際形象帶來過這般針鋒相對的正負(fù)解讀：它曾經(jīng)把中國推向了“世界工廠”的神壇，又幾乎是在一夜之間讓它與“盜版”、“傾銷”和“質(zhì)次價(jià)低”等刺耳名詞聯(lián)系在一起。但即使如此，仍有一部分“中國制造”在默默無聞地參與并延續(xù)著耐克、飛利浦、TOTO們在中國乃至世界上的商業(yè)傳奇。這就是那些散落在中國廣袤的郊區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)中的以貼牌為生的中小企業(yè)們。它們以密集低廉的勞動(dòng)力和熟練的技能贏得了世界500強(qiáng)的好感以及源源不斷的訂單。與聯(lián)想、海爾們不同的是，它們大多沒有能力以便捷的國際并購的方式實(shí)現(xiàn)技術(shù)或產(chǎn)品的極速換代，從而實(shí)現(xiàn)品牌整合與升級的宏圖大業(yè)。擺在它們面前的是兩條截然不同的路：卑微地活下去，或者自尊的活下去。

　　對于這些中小企業(yè)來說，從卑微到自尊只有一字之隔：這就是從OEM到ODM(原始設(shè)備制造商，等同于自主品牌)的距離。眾所周知，前者的同義詞包括“低附加值”、“利潤出血”、“打工者”，幸運(yùn)的時(shí)候可能會(huì)和“暴發(fā)戶”聯(lián)系在一起；而后者則是根正苗紅的商業(yè)貴族。

　　與汽車、IT這些科技含量極高的行業(yè)相比，以O(shè)EM為生的中小企業(yè)所從事的行業(yè)往往更強(qiáng)調(diào)工藝而非技術(shù)，當(dāng)然，這并不是說OEM要比ODM更容易生存。只是說，在中國千姿百態(tài)的OEM企業(yè)中，它們在實(shí)現(xiàn)自主品牌的道路上要更為靈活和從容。當(dāng)熟稔了行業(yè)的游戲規(guī)則并自我積累了充分的技術(shù)儲(chǔ)備之后，在對自主品牌的追尋中它們能夠超越聯(lián)想們曲線救國的品牌突擊戰(zhàn)嗎？

　　中國式品牌的路

　　“只有民族的才是世界的。”這是很多想要打造民族品牌的企業(yè)家時(shí)常掛在嘴邊的一句話，不過，在以自身利益最大化為生存原則的商業(yè)博弈過程中，歸根到底還是如何在于如何獲得持續(xù)的盈利能力；對于那些以O(shè)EM為生的眾多中小企業(yè)來說，這種現(xiàn)實(shí)的考量應(yīng)該要比貼牌還是自主品牌更重要。

　　在這種考量之下，如何實(shí)現(xiàn)從貼牌到自主品牌的天然過渡，才是生存之本。到目前為止，根據(jù)企業(yè)實(shí)力和經(jīng)營狀況的不同，企業(yè)從OEM到自創(chuàng)品牌，可以有如下三種途徑：

　　業(yè)內(nèi)品牌。業(yè)內(nèi)品牌模式是指實(shí)力較弱的小企業(yè)，在現(xiàn)有市場狀況下開發(fā)品牌風(fēng)險(xiǎn)太大，則可以專一地做OEM生產(chǎn)廠商，但要注重積極在OEM業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營。OEM專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)不需要做品牌形象，是說它無須對普通消費(fèi)者做品牌宣傳，而交易成本理論告訴我們，對業(yè)內(nèi)做宣傳，可以讓更多的潛在需求方了解自己的優(yōu)勢，對于減少交易成本還是非常必要的。做業(yè)內(nèi)品牌宣傳，不同于面向大眾的宣傳，它對象明確、方式簡單、代價(jià)也小。借助專業(yè)媒體，就能達(dá)到良好效果，如一些專業(yè)的OEM合作促進(jìn)會(huì)、合作洽談會(huì)等。

　　這一模式適合于資金實(shí)力較弱，短時(shí)間內(nèi)不能完成創(chuàng)牌原始積累的小企業(yè)。但要注意的是不能永遠(yuǎn)囿于OEM，要借助技術(shù)的溢出效應(yīng)，利用OEM委托方提供的設(shè)備和技術(shù)從事自主創(chuàng)新活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)設(shè)備改造和產(chǎn)品技術(shù)升級，為轉(zhuǎn)變成ODM原始設(shè)計(jì)制造商做好準(zhǔn)備。

　　漸進(jìn)演變。這種模式需要一定的資金、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。首先以O(shè)EM貼牌生產(chǎn)方式在最短的時(shí)間內(nèi)完成資金的積累，快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，為企業(yè)帶來研發(fā)、設(shè)計(jì)和管理方面的優(yōu)勢。在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行自主科技研發(fā)，成為ODM(原始設(shè)計(jì)制造商)，用自己的設(shè)計(jì)去吸引和留住客戶，贏得國際分工中的份額，獲取更多的利潤和商業(yè)主動(dòng)權(quán)。最終在客戶關(guān)系管理和渠道控制之下，變制造份額為品牌份額。

　　該模式最終完全放棄了OEM生產(chǎn)，優(yōu)點(diǎn)是品牌自主獨(dú)立，可以衍生附加價(jià)值，缺點(diǎn)是品牌的創(chuàng)立和維護(hù)需要企業(yè)花費(fèi)大量金錢和精力。所以該種模式只適合于已經(jīng)通過OEM積聚起一定的資金、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，有一定的創(chuàng)立品牌的意識，能夠維護(hù)品牌競爭力的成熟制造企業(yè)。在實(shí)施過程中，還要注意擺脫對委托方的品牌依賴，變被動(dòng)經(jīng)營為主動(dòng)經(jīng)營。

　　兩條腿走路。這種模式就是既實(shí)行OEM，以此為企業(yè)創(chuàng)立品牌提供資金和技術(shù)支持，同時(shí)又積極從事自主創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)自我品牌的生產(chǎn)和運(yùn)營。如果自主品牌創(chuàng)下銷售業(yè)績，開始獲得穩(wěn)定而豐厚的利潤回報(bào)，則可以集中精力進(jìn)行品牌商品的生產(chǎn)銷售，把企業(yè)產(chǎn)能集中在利潤豐厚的OBM領(lǐng)域。反之若自主品牌短期內(nèi)市場份額不理想，則可以繼續(xù)維持兩條腿走路狀態(tài)，為自主品牌的孵育和成長提供養(yǎng)料。做自主品牌部分也可參照漸進(jìn)演變模式。

　　這種模式適合于具備較強(qiáng)的OEM經(jīng)驗(yàn)，在做品牌與做OEM之間猶豫的中型企業(yè)。對于這類企業(yè)，單純做品牌具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，但單純做OEM又面臨利潤的下降，客戶缺乏忠誠度，品牌和渠道缺失等。在實(shí)施兩條腿走路過程中，要注意通過OEM領(lǐng)域了解世界頂尖企業(yè)推出新產(chǎn)品的一些動(dòng)態(tài)，把這些信息應(yīng)用于企業(yè)的自有品牌，作出相應(yīng)的策略調(diào)整，改進(jìn)自身生產(chǎn)的質(zhì)量、管理體系，以此積極促進(jìn)、維護(hù)和擴(kuò)大自主品牌的市場，實(shí)現(xiàn)長期的發(fā)展目標(biāo)。無疑，歐莎衛(wèi)浴就是采取的這種路線，作為國內(nèi)衛(wèi)浴五金行業(yè)的“龍頭企業(yè)”，在已把OEM做到極致的情況下，依然進(jìn)行審慎的自主品牌之路，當(dāng)然是最保險(xiǎn)的持續(xù)生存之道。